Политика управления текущими затратами

Политика управления текущими затратами - это часть общей политики управления прибылью, направленная на оптимизацию их суммы и уровня, обеспечивающих достижение предусмотренных объемов производственно-коммерческой деятельности и прибыли предприятия. Цель - в оптимизации суммы и уровня текущих затрат, которые способствуют достижению определённого объёма производственной и коммерческой деятельности и прибыли предприятия.

Критерием экономичности текущих затрат предприятия выступает минимизация уровня издежкоемкости. Низкий уровень издержкоемкости позволяет предприятию получать определенные конкурентные преимущества на рынке, свободнее осуществлять свою ценовую политику и при прочих равных условиях достигать более высокого размера прибыли. Однако следует иметь в виду, что снижение уровня издежкоемкости является важной задачей, но не целью деятельности предприятия, т.к. оно может сопровождаться отказом от внедрения в производство перспективных видов продукции, сменой приоритетов стратегического развития на кратковременные экономические выгоды в текущем периоде.

Политика управления текущими затратами направлена на поиск рациональных решений в процессе управления текущими затратами, которые могут быть связаны с расходами на сырьё, материалы, энергию, оплату труда сотрудников и другие расходы, необходимые для ведения бизнеса. Она включает в себя разработку и внедрение методов управления затратами, а также создание системы контроля и отчётности за их использованием.

На практике политика управления текущими затратами может выглядеть следующим образом: компания может использовать программное обеспечение для учёта затрат, которое помогает ей отслеживать расходы на каждом этапе производственного процесса. Например, компания может использовать систему автоматизированного учета затрат (САУЗ), которая позволяет отслеживать расходы на сырьё, материалы, энергию и другие ресурсы в реальном времени. Эта система также может помочь компании выявить области, где можно снизить затраты без ущерба для качества продукта или услуги.

Кроме того, компания может использовать методы анализа затрат, такие как метод абсорбированных издержек или метод переменных и постоянных издержек, чтобы определить, какие расходы являются необходимыми и какие можно оптимизировать. Например, компания может использовать формулу для вычисления предельных издержек, которая помогает определить, какова стоимость производства единицы продукта или услуги.

Разработка политики управления текущими затратами на предприятии осуществляется по следующим основным этапам:

1. Анализ текущих затрат предприятия в предшествующем периоде. Основными задачами проведения этого анализа является выявление основных тенденций изменения суммы и уровня текущих затрат, а также системы факторов, определяющих эти тенденции.

На первой стадии анализа рассматривается динамика общей суммы и уровня текущих затрат в предплановом периоде, определяются показатели абсолютной и относительной их экономии (перерасхода). Абсолютное отклонение текущих затрат (издержек) представляет собой разницу между фактической и плановой (или предшествующей) их суммой. Относительное отклонение текущих затрат (их экономия или перерасход) рассчитывается по формулам:

где:

• Эи — сумма относительной экономии издержек (текущих затрат) на предприятии (если фактический уровень издержкоемкости ниже планового);
• Пи — сумма относительного перерасхода издержек (текущих затрат) на предприятии (если фактический уровень издержкоемкости выше планового);
• Рф — фактический объем реализации продукции в рассматриваемом периоде;
• Уип — плановый уровень издержкоемкости реализации продукции в рассматриваемом периоде,%;
• Уиф — фактический уровень издержкоемкости реализации продукции в рассматриваемом периоде,%.

На второй стадии анализа рассматриваются аналогичные показатели, характеризующие динамику отдельных статей (видов) текущих затрат, а также себестоимость выпуска и реализации отдельных видов продукции.

На третьей стадии анализа рассматривается выполнение утвержденных плановых показателей затрат в разрезе отдельных центров затрат и центров прибыли.

2. Обоснование основных направлений экономии текущих затрат в планируемом периоде. В процессе обоснования таких направлений основное внимание должно быть уделено поиску и реализации таких резервов, которые связаны со сферой действия факторов, зависящих от деятельности данного предприятия. Поиск таких резервов осуществляется обычно в разрезе отдельных сфер хозяйственной деятельности предприятия (производство, сбыт, управление и т.п.).

3. Расчет плановых сумм текущих затрат в разрезе отдельных видов продукции и отдельных статей. Особенностью планирования этих затрат является то, что вначале определяется плановая их сумма по видам продукции (на основе плановой калькуляции), затем — по видам статей предусмотренной их номенклатуры и лишь после этого — общая их сумма.

4. Распределение плановой суммы текущих затрат между отдельными центрами затрат и центрами прибыли. Оно осуществляется по структурным подразделениям и структурным единицам предприятия в соответствии с видами производимой продукции и объемами их производственно-коммерческой деятельности в рамках общего плана текущих затрат предприятия. Плановые показатели доводятся центрам затрат или центрам прибыли предприятия в виде нормативов расходования средств или текущих бюджетов.

Методы управления затратами: попередельный, попроцессный и нормативный методы:

1. Попередельный метод управления затратами предполагает распределение ресурсов между различными отделами и процессами в компании. Этот метод позволяет более эффективно использовать ресурсы и снизить издержки на производство. Однако, он также может привести к нерациональному расходованию ресурсов, если недостаточно тщательно планировать распределение ресурсов между отделами.
2. Попроцессный метод управления затратами сосредотачивается на контроле качества продукции на каждом этапе производственного процесса. Это позволяет исключить непроизводительные расходы, связанные с ошибками или дефектами продукции. Однако, этот метод требует больших затрат на контроль качества и может замедлить производственный процесс.
3. Нормативный метод управления затратами предполагает установление стандартных норм расходования ресурсов на производство продукции. Это позволяет контролировать расходы и снижать издержки за счет оптимизации производственного процесса. Однако, этот метод может быть неэффективен в случае изменения условий производства или потребностей рынка.

Все три метода имеют свои преимущества и недостатки, и их применение зависит от конкретных условий компании. Разработка концепции управления текущими затратами позволит более эффективно использовать ресурсы и сократить издержки на производство, что способствует росту экономической эффективности компаний.

Точка безубыточности - это минимальный объем продаж, который необходим для того, чтобы компания могла покрыть все свои расходы и получить прибыль. Расчет этого показателя может быть выполнен путем определения общей стоимости производственных и административных расходов компании, а затем разделения их на количество единиц продукта или услуги, которое необходимо продать, чтобы покрыть эти расходы. Например, если общая стоимость расходов составляет 100 000 руб., а цена одного продукта равна 1000 руб., то точка безубыточности будет равна 100 единицам продукта.

Анализ точки безубыточности позволяет определить экономическую сущность и объективную необходимость управления затратами. Он позволяет компании определить, какую минимальную прибыль она должна получать, чтобы оставаться финансово жизнеспособной, и какие меры необходимы для достижения этой цели. Анализ также помогает компании определить, какие области бизнеса являются наиболее прибыльными и требуют особого внимания, и какие области могут быть улучшены для повышения эффективности работы.

Кроме того, рассмотрение роли управленческого учета в системе управления является важным аспектом анализа критического объема продаж. Управленческий учет предоставляет компании информацию о своей финансовой и операционной деятельности, что позволяет ей принять обоснованные решения о том, как управлять затратами и улучшать производительность. В частности, он помогает компании отслеживать расходы и доходы, анализировать финансовую отчетность и выявлять возможности для улучшения эффективности работы.

Управленческий учет является одним из основных инструментов управления затратами в любой организации. Он позволяет контролировать расходы и оптимизировать их сумму и уровень, что в конечном итоге способствует повышению эффективности работы компании и увеличению её прибыли. Роль управленческого учета в системе управления заключается в том, чтобы обеспечить точность, полноту и своевременность обработки финансовой информации. Это позволяет руководителям компаний принимать обоснованные решения о распределении ресурсов, планировании бюджета и прогнозировании финансовых результатов деятельности. Рассмотрим примеры:

• Пример 1: Компания X внедрила систему управленческого учета, которая позволила снизить операционные издержки на 12% за год. Благодаря анализу данных по затратам на каждом этапе производственного процесса, удалось выявить неэффективные зоны расходов и принять меры по их оптимизации.
• Пример 2: После внедрения управленческого учета компания Y смогла сократить накладные расходы на 8%. Анализ структуры затрат позволил выделить ключевые области, где возможно снижение издержек без ущерба для качества продукции.
• Пример 3: Организация Z использовала данные управленческого учета для оптимизации бюджета и планирования затрат. Это привело к повышению рентабельности бизнеса на 15% за год благодаря более точному контролю за расходами и эффективному использованию ресурсов.

Управление текущими активами и пассивами является важным аспектом в управлении финансами предприятия. Текущие активы включают в себя наличные деньги, счета в банке, инвестиции и другие активы, которые могут быть легко реализованы для получения текущей прибыли или для покрытия текущих расходов. Текущие пассивам относятся к обязательствам, которые должны быть уплачены в ближайшем будущем, такие как краткосрочная задолженность по кредитам и счета за услуги.

Для эффективного управления текущими активами и пассивами необходимо определить их размер, состав и структуру. Это позволяет предприятию управлять своими финансами более эффективно и достигать запланированных объемов прибыли. Например, если предприятие имеет большой объем текущих активов, но мало текущих пассивов, это может означать, что предприятие имеет большие возможности для инвестиций и расширения своей деятельности. Однако, если предприятие имеет мало текущих активов и много текущих пассивов, это может указывать на то, что предприятие испытывает финансовые трудности и может столкнуться с проблемами при покрытии текущих расходов.

Для определения размера, состава и структуры текущих активов и пассивов необходимо проводить анализ финансовой отчетности предприятия и использовать различные инструменты и методы управления финансами. Например, можно использовать формулу для вычисления текущей ликвидности предприятия: текущие активы / текущие пассива. Если результат больше единицы, это указывает на то, что предприятие имеет достаточно средств для покрытия своих краткосрочных обязательств. Если результат меньше единицы, это может быть признаком того, что предприятие испытывает финансовые проблемы. Пример: предприятие ABC провело анализ своей финансовой отчетности:

• Текущие активы: 0 000
• Текущие пассивы: 0 000

Расчет текущей ликвидности:

Анализ: Результат текущей ликвидности равный 1.67 указывает на то, что у предприятия достаточно средств для покрытия своих краткосрочных обязательств. Это говорит о хорошей финансовой устойчивости компании и способности ее эффективно управлять текущими активами и пассивами.

Агрессивная политика управления текущими затратами предполагает активное вмешательство в процессы расходования средств на предприятии. Она включает в себя строгий контроль расходов, мониторинг финансовых показателей, а также применение различных методов оптимизации расходов. Например, компания может использовать автоматизированные системы контроля расходов, которые позволяют отслеживать все расходы в реальном времени и выявлять возможные неэффективности. Кроме того, компания может применять метод бюджетирования для планирования и контроля затрат на определенный период времени. Это помогает компании избежать неконтролируемых расходов и экономить средства.

Агрессивная политика управления текущими затратами также включает в себя активный подход к оптимизации расходов. Один из примеров агрессивной политики управления текущими затратами в реальной практике может быть ситуация, когда компания решает оптимизировать расходы на закупку сырья для производства. Предположим, что компания XYZ производит мебель и решает снизить затраты на древесину, одно из основных сырьевых материалов.

• Шаг 1: Анализ стоимости жизненного цикла продукции. Компания проводит анализ стоимости жизненного цикла продукции и выявляет, что основная часть расходов связана с закупкой древесины. Дальнейший анализ показывает, что возможно использование более дешевых альтернативных поставщиков без ущерба для качества.
• Шаг 2: Переговоры с поставщиками. Компания начинает активные переговоры с различными поставщиками древесины. В результате успешных переговоров компания получает более выгодные условия поставок, что позволяет снизить стоимость закупки древесины на 15%.

После внедрения этих изменений компания XYZ смогла значительно сократить свои текущие затраты на сырье, что привело к увеличению прибыли. Например, если изначально компания тратила 100 000 у.е. в месяц на закупку древесины, то после оптимизации расходов она смогла снизить эту цифру до 85 000 у.е., что привело к повышению рентабельности производства. Такой подход является хорошим примером агрессивной политики управления текущими затратами, где компания активно вмешивается в процессы расходования средств для достижения оптимальных результатов.

Роль менеджмента в реализации политики управления текущими затратами является весьма значимой и ответственной. Менеджеры фирмы должны не только проводить анализ и разработку политики, но и обеспечивать её успешную реализацию в своей повседневной деятельности. Для этого необходимо внедрять соответствующие методы и процедуры, которые позволят достичь целей предприятия и обеспечить его финансовую устойчивость.

Например, менеджеры могут использовать различные инструменты для контроля затрат, такие как бюджетирование, анализ расходов и доходов, мониторинг показателей эффективности и т.д. Кроме того, они могут внедрять процедуры, которые позволят сократить издержки на производство или обслуживание продуктов и услуг. Например, можно использовать автоматизированные системы для управления заказами и складом, что позволит сократить время и ресурсы, затраченные на обработку заказов и хранение товаров.

Менеджмент должен не только заниматься контролем и оптимизацией текущих затрат, но и активно участвовать в планировании будущего развития предприятия. Это включает в себя разработку стратегий роста и расширения бизнеса, а также управление рисками и неопределённостью в окружающей среде.

Внедрение такой политики имеет целью улучшить эффективность производственной и коммерческой деятельности компании, а также сократить расходы и увеличить прибыль. Это может быть достигнуто путем внедрения современных методов управления затратами и постоянного мониторинга их уровня и структуры.

Статистика показывает, что компании, которые внедряют эффективную политику управления затратами, часто имеют более высокий уровень прибыли и конкурентоспособности на рынке. Согласно исследованию, проведенному компанией Deloitte, организации, которые придерживаются стратегии управления затратами, имеют средний рост прибыли в два раза больше, чем те, кто этого не делает.

Реализация такой политики может привести к улучшению эффективности производственной и коммерческой деятельности, сокращению расходов и увеличению прибыли компании. Следовательно, это является жизненно важным шагом для любого бизнеса, который стремится остаться конкурентоспособным и успешным на рынке.

Далее:

• финансовая политика предприятия,
• кредитная политика предприятия,
• политика управления дебиторской задолженностью,
• политика управления кредиторской задолженностью,
• политика управления оборотными активами,
• маркетинговая политика предприятия,
• политика привлечения банковского кредита,
• политика привлечения товарного кредита,
• политика управления денежными активами,
• политика управления запасами,
• политика управления финансовыми инвестициями,
• политика формирования собственных финансовых ресурсов,
• политика привлечения заемных средств.