Оперативно принимать антикризисные решения позволит система сигнальных показателей

Дмитрий Покалюхин,
директор по финансам и операциям
000 «Адидас»

Современная ситуация требует от компаний молниеносно реагировать на постоянно возникающие новые тенденции и проблемы. Для этого финансовой службе нужно обеспечить топ-менеджмент оперативной информацией, необходимой для принятия управленческих решений. Добиться этого позволит система сигнальных показателей, наподобие той, что была создана в компании «Адидас».

Главная идея системы сигнальных показателей - создать набор индикаторов (коэффициентов, статей финансовой отчетности, показателей) для топ-менеджмента компании, которые не требуют серьезных усилий на подготовку, позволяют оперативно отслеживать текущую ситуацию в бизнесе, не вдаваясь во все тонкости и нюансы. Создать для своей компании подобную систему под силу любому финансовому директору, не прибегая к покупке и внедрению дорогостоящих информационных систем.

Личный опыт

Ольга Воронина, заместитель руководителя финансовой службы ГК «Анроса» (Москва) В связи с изменением внешней среды мы ввели несколько новых показателей в ежемесячные отчеты. Например, для контроля финансовой устойчивости теперь применяем коэффициент «отношение собственного капитала к заемному» (раньше необходимости в таком показателе не было, собственных средств хватало). Чтобы обеспечить возможность принятия оперативных решений по оптимизации издержек, добавили показатель «отношение суммы по существенной статье затрат к выручке». Решение о том, предоставить ли покупателю отсрочку или какую ему предложить максимальную скидку, принимаем исходя из оборачиваемости своих денежных средств. Раньше этот показатель тоже рассчитывали, но особенно во внимание не принимали.

Что контролировать

Начать разработку сигнальных показателей лучше с определения сфер (зон) бизнеса, требующих повышенного внимания со стороны главного финансиста компании. Например, Аля «Адидаса» крайне важно следить за объемом реализации, состоянием дебиторской задолженности, товарными запасами, денежным потоком, финансовым состоянием и пр.

Следующий шаг - определиться с тем, как часто отслеживать показатели - ежедневно, еженедельно или ежемесячно. Конечно, мечта любого финансиста получать данные ежедневно, а еще лучше - в режиме on-line. Но здесь важно не перестараться. Скорей всего, выяснится, что времени на ежедневное отслеживание даже небольшого набора показателей просто нет, к тому же существующие в компании информационная система и принятая технология ведения учета как финансового, так и управленческого просто не позволят в такие сроки получить достоверные данные.

Наконец, последнее, что остается сделать, - определить набор показателей, которые будут отражать текущее положение дел в компании. Пожалуй, это самое сложное. Универсальных рецептов и перечней показателей просто не существует. Все зависит от специфики бизнеса, финансового состояния компании и рынка, на котором она работает, возможностей финансовой службы и многих других факторов. Главный принцип - в систему должны быть включены те показатели, которые характеризуют финансовое благополучие компании и при этом управляемые (например, затраты на персонал). А также индикаторы, не зависящие от решений руководства, но влияющие на состояние бизнеса (рост или падение рынка сбыта).

Забегая вперед, отметим, что анализ показателей проводится в динамике, сравнение может осуществляться не только с прошлым годом, но и с прошлым месяцем, с прошлой неделей. Не лишним будет сравнить фактические значения сигнальных показателей с данными из последней версии бюджета или антикризисного плана.

Кстати, в компании «Адидас», например, с началом кризиса набор показателей пересмотрели. Если раньше преобладали индикаторы доходов и расходов, то сейчас больше внимания стало уделяться структуре баланса и денежным потокам.

Личный опыт

Наталья Тутынина, финансовый директор УК «Оками» (Екатеринбург)

Осенью мы пересмотрели свои управленческие отчеты, чтобы, с одной стороны, повысить качество предоставляемой информации, а с другой - оптимизировать рабочее время финансово-экономической службы. Изменения в основном коснулись набора показателей и периодичности их анализа. Отчеты, иллюстрирующие ежедневную динамику тех или иных показателей, мы выделили в одну группу и доработали. Например, в отчет «Выручка, поступившая за предыдущий день» добавили строки «Нарастающим итогом» и «Прогноз исполнения месячного плана продаж». Ежедневное сравнение текущих данных с уровнем прошлого месяца помогает своевременно отследить изменение покупательного спроса и предпринять упреждающие меры.

Показатели, которые контролируются еженедельно

Обратимся к практике компании «Адидас». В ней введена двухуровневая система сигнальных показателей - еженедельные и ежемесячные индикаторы. Каждую неделю топ-менеджмент анализирует объем продаж, изменение товарных остатков, долю просроченной дебиторской задолженности, ее изменение за неделю и др. (см. таблицу на 34). Иначе говоря, еженедельные отчеты включают узкий набор агрегированных показателей, позволяющих отследить текущую ситуацию в бизнесе и намечающиеся негативные тенденции.

Мнение эксперта

Илья Гущин, менеджер отдела управленческого консультирования компании «МАГ КОНСАЛТИНГ» (Москва)

Для анализа операционной эффективности торгового предприятия целесообразно использовать такие показатели, как изменение общей торговой площади магазинов (в процентах и квадратных метрах) прирост (падение) объема продаж в расчете на квадратный метр. Их можно рассматривать как в динамике, так и в сравнении с конкурентами, средними по отрасли.

Не теряет актуальности задача не допускать кассовых разрывов, исполнять в срок свои краткосрочные обязательства перед государством, кредиторами, грудниками и контрагентами. Для этого необходимо оперативно контролировать оборотный капитал, уделяя особое внимание анализу коэффициентов оборачиваемости товарных запасов, кредиторской и дебиторской задолженности. Чтобы оценить, насколько эффективно в отчетном периоде пользуется оборотный капитал, нужно соотнести с выручкой, а полученное значение сравнить с предыдущим периодом.

Продажи. Что включить в перечень показателей, характеризующих продажи, зависит от того, «играет» ли компания с ценовой политикой или нет. Если ценовая политика остается единой и не меняется, то достаточно живать выручку и ее прирост (падение) в динамике. Сравнение трех показателей - роста (падения) по выручке и по объему продаж в натуральном исчислении, а также верхней цены реализации - поможет компаниям, тестирующим различные ценовые стратегии, изучить эластичность спроса.

Эффективность розничной сети. В системе обязательно должны присутствовать сигнальные показатели, специфические для бизнеса и влияющие на уровень его прибыльности. Назовем их условно индикаторами эффективности. Для торговых сетей это посещаемость магазинов (потенциальный спрос), а также доля покупателей среди посетителей (реализованный спрос). Эти два показателя замечательно иллюстрируют тенденции в рознице. Например, на прошлой неделе в магазин заходили около 1000 человек, из них покупателями становились 10 процентов, сегодня - 700 (падение на 30 процентов) и 8 соответственно. Делаем вывод о снижении спроса как потенциального, так и реализованного. Дальнейшее изучение данной проблемы поможет понять, в чем причина - в высокой цене, в падении платежеспособности населения или в чем-то ином.

Еще один важный агрегированный показатель, который в «Адидасе» отслеживают еженедельно, - чистый прирост продаж. Например, за первую неделю апреля суммарная выручка 100 магазинов сети составила 95 тыс. долларов, за ту же неделю прошлого года и по тем же магазинам - 100 тыс. долларов. Отсюда чистый прирост продаж - минус пять процентов (95 :100 х 100% - 100%), что говорит о спаде спроса в целом по всей торговой сети, то есть динамика в рознице отрицательная.

Дебиторская задолженность. В компании «Адидас» еженедельно контролируются общий объем дебиторской задолженности, доля просроченной, изменение резерва по сомнительным долгам, а также суммы погашения за прошедшую неделю. Общий уровень состояния дебиторской задолженности представляется в укрупненном виде. Естественно, ведется детализация показателя на погашенную в срок и просроченную задолженности (на 30, 60, 90,180 дней), но эта информация на уровень топ-менеджмента не выносится.

С некоторых пор в компании перешли с ежемесячного расчета резерва по сомнительным долгам на еженедельный. Этот показатель служит хорошим индикатором качества дебиторской задолженности. Например, его рост свидетельствует, что ситуация с возвратом долгов ухудшилась. А падение резерва одновременно с увеличением доли просроченной задолженности говорит о том, что удалось вернуть старые долги, но возникли проблемы с новыми, более «свежими»

Товарные остатки. Товарные остатки (товарная масса) в натуральном выражении отслеживаются по рознице (каналам сбыта), складу и транзиту и сравниваются в динамике с объемом продаж. Подобный анализ позволяет выявить риск затоваривания (если товарные остатки растут, транзит сохраняет­ся в прежнем объеме, а продажи падают) или недостаточного обеспечения каналов сбыта товарами (риск дефицита). И то и другое грозит компании потерянной прибылью.

Персонал. Пожалуй, сейчас для любой компании крайне актуально отслеживать произво­дительность труда и добиваться ее максимального роста. В компании «Адидас» еженедельно контролируют выработку сотрудников центрального склада (среднее количество единиц отгруженной продукции на человека в час). Если выработка упала - это сигнал о том, что персонал простаивает. Следовательно, чтобы не допустить роста стоимости обработки продукции на складе, необходимо оптимизировать расходы на оплату труда. Например, пересмотреть график работы.

Кредиторская задолженность. Обязательства перед банками «Адидас» контроли­рует ежедневно, перед контрагентами - еженедельно. Как ключевые показатели можно использовать общий объем кредиторской задолженности (с разбивкой по периодам), соотношение кредиторской и дебиторской задолженности (в том числе по срочности). Например, если у компании значительная краткосрочная кредиторская задолженность, а дебиторская - преимущественно долгосрочная, это грозит кассовым разрывом в ближайшем будущем.

Макроэкономические индикаторы. На любой бизнес влияют внешние факторы. Например, прибыль транспортной компании во многом зависит от средней цены на ГСМ, а значит, от цен на нефть. Такие макроэкономические показатели обязательно следует включить в сигнальную систему. В компании «Адидас» еженедельно отслеживаются курсы рубля, доллара и евро, поскольку закупки товара осуществляются в валюте.

Принципы отбора сигнальных показателей для топ-менеджмента

Необходимость и достаточность. Система сигнальных показателей должна соответствовать своему названию; Необходимо анализировать только те показатели, которые характеризуют изменения, произошедшие в ключевых зонах бизнеса, Или факторы внешней среды, вызвавшие эти изменения. Всесторонний взгляд на ситуацию. Сигнальные показатели должны не только информировать о намечающихся тенденциях, но и дополнять друг друга в процессе анализа.» Например, прирост (падение) посещаемости магазина свидетельствует о том, как изменился потенциальный спрос за прошедший период. В то же время этот показатель крайне важен для любой розничной компании, так как напрямую отвечает на вопросы, что происходит с прибылью, в чем причины ее падения. Уровень топ-менеджмента. Система агрегированных показателей нацелена именно на уровень топ-менеджмента. Например, в текущей ситуации генеральный директор, скорее всего, захочет отслеживать дебиторскую задолженность. Однако ему вряд ли стоит погружаться в подробный отчет, с детализацией по срокам задолженности, группам, % контрагентов, достаточно видеть Долю «Просрочек» и суммы погашения. При этом набор сигнальных показателей должен формироваться с участием руководства. Скорость имеет ключевое значение. Данные по показателям должны предоставляться максимально оперативно. Если какая-либо информация или расчеты задерживают работу, лучше их не дожидаться.

Таблица Примерный набор еженедельных сигнальных финансовых показателей

Дополнительная информация по итогам месяца

Ежемесячный отчет содержит более подробный анализ ситуации в бизнесе. В нем содержатся показатели, включенные в еженедельный отчет, но общим итогом за месяц с большей детализацией. Например, среди прочих индикаторов ежемесячно анализируются средний чек, оборачиваемость дебиторской задолженности, структура товарных запасов, оборачиваемость запасов, численность персонала и ее динамика. Кроме того, каждый месяц в систему сигнальных показателей включаются данные о прибыльности, некоторые статьи затрат, коэффициенты, характеризующие финансовое состояние.

Прибыльность. О прибыльности торгового бизнеса, во-первых, может свидетельствовать маржа (отношение валовой прибыли к выручке). Естественно, этот показатель необходимо рассматривать в динамике. Если обычно он составлял, например, 70 процентов и в какой-то месяц упал до 55 процентов, есть повод задуматься, в чем причина - в изменении ценовой политики, росте курса доллара или в чем-то еще.

Второй важный показатель - соотношение объема продаж со скидкой с объемом продаж по полной (базовой) цене. Его можно использовать при анализе динамики прибыли за тот же период. Например, в прошлом месяце 80 процентов товара реализовывалось по полной цене и 20 процентов - со средней скидкой в 20 процентов. В текущем - на товары со скидкой пришлось уже 30 процентов, причем последняя составила 50 процентов. Становится ясно, почему снизилась прибыль.

В число ежемесячных ключевых показателей стоит также включить рентабельность продаж (отношение чистой прибыли к выручке) и чистую прибыль с торговой точки. Последний показатель, в случае достижения определенного отрицательного значения, может послужить сигналом для принятия решения о закрытии магазина.

Затраты. Естественно, любой компании, особенно в период кризиса, крайне важно отслеживать уровень своих затрат. Представляется правильным включить в число ежемесячных сигнальных показателей отношение общих затрат к выручке. Хорошо, если его значение сохраняется хотя бы на одинаковом уровне. Если компании не удается сокращать затраты в том же темпе, в каком снижается выручка, то в ближайшее время ее рентабельность упадет.

Если в компании существует антикризисный план, стоит отслеживать показатель его исполнения в части затрат. Допустим, годовой бюджет на оплату аренды торговых помещений - 1 млн. долларов. В соответствии с антикризисным планом необходимо добиться снижения этой суммы на 200 тыс. долларов. По состоянию на конец февраля компании удалось перезаключить часть годовых договоров аренды с экономией 100 тыс. долларов. Следовательно, антикризисный план в части сокращения этих затрат выполнен на 50 процентов.

Финансовое состояние. Думается, что на уровне руководства необходимо контролировать как минимум два показателя - отношение чистой прибыли к оборотному капи­талу и отношение денежного потока к чистой прибыли. Например, рост оборотного капитала при одновременном снижении прибыли в динамике может свидетельствовать о риске затоваривания и (или) об увеличении дебиторской задолженности.

В заключение подчеркнем, что создание системы сигнальных показателей вовсе не отменяет регулярного финансового анализа. Скорее она идет в авангарде, помогает в срочном порядке выявить основные зоны риска и необходимые направления для даль­нейших исследований, проведение которых потребует большего времени.