Финансовые и генеральные директора о своих действиях в условиях кризиса

Участники обсуждения:
Андрей Белков, вице-президент по финансам ГК «Золотой Терем»
Кирилл Ворошилов, директор по экономике и финансам ОАО «Выборгский судостроительный завод» (Ленинградская обл.)
Александр Ильичев, финансовый директор «НАФТА Ко» (Москва)
Евгений Каневский финансовый директор «МИЭЛЬ. Загородная недвижимость» (Москва)
Татьяна Каримова, генеральный директор Центральной дистрибьюторской компании
Елена Корнеева, финансовый директор ГК «Карло Пазолини» (Москва)
Александр Николаев, генеральный директор «Х5 Девелопмент» (Москва)
Николай Переверзев, директор по экономике и финансам ОАО «СибурНефтехим» (Нижний Новгород)
Игорь Пономарев, председатель совета директоров ГК Genser (Москва)
Дмитрий Потапенко, управляющей партнер ИГ Management Development Group Inc. (Москва)
Вячеслав Резанцев, генеральный директор холдинга «ПомидорПром» (Москва)
Елена Тябутова, финансовый директор ОАО «Инмарко» (Новосибирск)

Финансовые и генеральные директора компаний из различных регионов и отраслей обсудили наиболее важные направления деятельности, которым стоит уделить особое внимание в сегодняшней ситуации: работа с дебиторами и кредиторами, сокращение затрат, ценовая политика, персонал, управленческий учет и отчетность.

Вежливо, но настойчиво работайте с должниками

Тщательная работа с дебиторами в период кризиса становится одной из ключевых обязанностей финансового директора. Важно переоценить своих контрагентов с точки зрения их надежности и при необходимости изменить условия сотрудничества с наиболее проблемными, а то и прекратить его вовсе, считают участники обсуждения.

Александр Николаев: Я бы рекомендовал провести ревизию дебиторской задолженности. Пересмотреть рейтинги кредитоспособности контрагентов и выявить потенциально возможный убыток от списания безнадежных платежей. Ужесточать условия предоставления отсрочки, сокращать периоды рассрочек, переходить на 100%-ю предоплату, учитывая при этом все случаи технических дефолтов.

С кредиторами старайтесь перейти на товарный кредит и рассрочку не менее чем и 30 дней. Если, конечно, сможете себе это позволить. Если вы маленькая, не особо известная компания, этот совет не для вас.

Александр Ильичев: Желательно свести дебиторскую задолженность к нулю. Теоретически наличие дебиторки должно определяться двумя основными факторами: возможностью компании финансировать ее и кредитными рисками контрагентов.

К сожалению, подзабыв кризис 1998 года, многие компании перестали серьезно относиться к кредитным рискам своих контрагентов. Теперь они могут столкнуться с последствиями своего оптимизма относительно их платежеспособности. В любом случае необходим механизм работы с дебиторской задолженностью - утвержденные лимиты на контрагентов, строгое отслеживание сроков погашения долгов. В договорах следует предусмотреть жесткие санкции за просрочку - не 0,05% в день, как обычно, а 0,1% или даже 0,5%, как это было в 90-х.

Евгений Каневский: Нужен более четкий контроль дебиторки, вежливая, но настойчивая работа с должниками.

С долгосрочными, стратегическими поставщиками и подрядчиками можно попытаться договориться о новых условиях работы. Мол, всем сейчас тяжело... В это время и выяснится, кто ваш реальный партнер, а кому чужие проблемы неинтересны. Подрядчику, в конце концов, выживание заказчика тоже важно.

Елена Тябутова: Приоритетами финансового директора на сегодня становятся вопросы реструктуризации долгов крупных операторов-партнеров, согласование схем развития, принятие жестких решений о прекращении отгрузок клиентам, которых лихорадит. К примеру, недавно получили от финансового директора московской сети предложение «заморозить» долг и согласовать новый срок оплаты. Мы оценили срок оферты по облигационному займу этой сети, долговую нагрузку, информацию на сайте арбитражного суда о поданных к сети исках. И сделали вывод о необходимости обратиться с иском в арбитраж.

Лучше фиксировать сумму задолженности двусторон­ними документами и составлять график ее погашения. Под предоставление рассрочки можно выдвигать более жесткие условия, в том числе увеличивать цены на поставляемую продукцию (услуги). И быть готовыми к тому, что ваши кредиторы станут действовать аналогично. Любая рассрочка, даже платная, поможет «растянуть» имеющуюся ликвидность. Товарный кредит, аренда, лизинг - вот чего следует добиваться и чем пользоваться.

Андрей Белков: Проведите аудит дебиторской задолженности. Выявив просрочки платежей, выясните их причины. Возможна недобросовестность менеджера по продажам, покупателя или банка покупателя. Проанализируйте, какие из банков ваших клиентов в сложной ситуации, проверьте, нет ли среди добросовестно оплачивающих товар покупателей тех, которые обслуживаются в рисковых на данный момент банках. Прекратите отгрузки таким клиентам, переходите на предоплату либо до минимума снижайте кредитный лимит, сокращайте отсрочку. Если возможно, переводите обслуживание клиентов в банки с меньшими рисками (Сбербанк, ВТБ, Газпромбанк)

Что до поставщиков, то если не удается договориться о продлении отсрочек, предлагайте замену первоначальных обязательств по договорам поставки на долговые с процентной ставкой, которая устроит обе стороны (новация). В крайнем случае, можно предложить залоги, если таковые имеются. В текущих условиях многие на это не пойдут, но шансы все же есть. Арбитражные разбирательства долгосрочны, да и результат не очевиден.

Необходимо также проанализировать текущее состояние остатков товаров. Если остатки высоки, попытайтесь договориться с поставщиком о возврате товаров, что несколько снизит долговую нагрузку.

Николай Переверзев: Сокращайте объем отгрузок с отсрочкой платежей, но если все же отгрузка проводится, то требуйте от покупателя перевода расчетного счета в один из системообразующих банков. В те кредитные учреждения, которые государство будет поддерживать несмотря ни на что (Благо золотовалютные резервы позволяют). Далее установите на каждого покупателя (при отсрочке платежа) максимальный лимит товарного кредита. Правда, расплата за эти мероприятия - снижение выручки.

Поработайте с каждым из ключевых поставщиков на предмет максимального снижения цены его продукции (себестоимость плюс минимальный процент рентабельности). В случае отказа переходите к более лояльному поставщику, если, разумеется, ваш поставщик - не монополист. С другой стороны, слияний и поглощений. Может, настало время приобрести бизнес этого самого поставщика (так называемая интеграция назад).

Вячеслав Резанцев: В сегменте производства и дистрибуции продуктов питания около 100% продаж розничным сетям осуществляется на условиях отсрочки платежа. При этом последние зачастую достигают 70 дней. Кроме того, в практику работы многих российских сетей вошло использование средств поставщиков для расширения деятельности, открытия новых магазинов. В стабильной ситуации многие поставщики терпели систематическое нарушение договорных сроков оплаты, так как нередко сам поставщик был заинтересован в том, что сеть направляла средства на строительство цивилизованного канала продаж. Но сегодня ретейл столкнулся с жесточайшим кризисом ликвидности (закрытие кредитных линий, досрочное предъявление облигаций к погашению) с одной стороны и падением потребления - с другой. В этой ситуации производитель-поставщик должен постоянно проводить мониторинг финансового состояния своих клиентов и дистрибьюторов, своевременно блокировать отгрузки контрагентам, задерживающим оплату, проводить претензионную работу по взысканию задолженности. Нужно стараться оценивать ситуацию на рынке потребления в целом. Например, одна из непривлекательных, но возможных версий развития ситуации состоит в том, что из-за кризиса прекратится рост доли сетей в объеме продаж в стране и на сцену снова выйдут открытые рынки и несетевая розница. Если это произойдет, то большинству компаний рынка FMCG будет необходимо полностью переориентировать систему продаж Татьяна Каримова! В области контроля над оборотным капиталом представляется полезным ряд мер.

1. Анализ кредитных историй клиентов по срокам платежей: супердисциплинированные - нормальные - ненадежные. Можно проще: скорее надежен, чем ненадежен -скорее ненадежен, чем надежен.

2. Анализ клиентов по суммам ежемесячных оборотов: большие - средние - мелкие; большие - маленькие.

После подобного анализа кредитная политика компании может строиться, например, по такой схеме:

• маленькие и ненадежные: сокращение кредитных лимитов;
• большие, но ненадежные: стоп-контракт или сокращение сроков платежей (перевод на предоплату) в комбинации с сокращением кредитных лимитов;
• большие и надежные: постоянный мониторинг финансового состояния, предоставление дополнительных преференций за увеличение оборотов;
• маленькие, но надежные: мониторинг финансового состояния...

Антикризисная программа

Елена Корнеева, финансовый директор ГК «Карло Пазолини»

1. Выявляем зоны рисков внешней среды и определяем, как они повлияют на деятельность компании. Затем приступаем к формированию плана мероприятий по противодействию им. Например, многие банки на сегодня приостановили финансирование бизнеса, но далеко не факт, что все компании будут испытывать дефицит денежных средств, Так, для нашей группы в силу специфики бизнеса более болезненным будет закрытие лимитов на неподтвержденные аккредитивы. Соответственно, нам придется пересмотреть условия расчетов с поставщиками.

2. Оцениваем влияние внешних рисков на бизнес партнеров компании. Исходя из этого, готовятся дополнения к проекту плана мероприятий. Например, вспомним, что по многим проектам, особенно девелоперским, приостановлено финансирование. Для нашей группы это может означать, что строительство торговых центров наших партнеров не будет завершено. Далее, не каждый девелопер выживет, некоторые рискуют разориться. Значит, дебиторской (кредиторской) задолженности и товарных запасов необходимо в любом случае. В отчетности эти блоки должны стать более детальными.

В работе с поставщиками можно попытаться «растянуть» кредитные лимиты в случае отсутствия денег. Или договориться о снижении цены в обмен на ускорение платежей. Наконец, поменять поставщика на более дешевого, например, или на лучшего по качеству, который ранее был недоступен по цене.

3. Анализируем скрытые резервы собственной компании, оцениваем, как обстоят дела с управ­лением издержками. Параллельно определяем пути максимизации выручки, возможности компа­нии по реализации продукции. Здесь применимы любые способы в зависимости от бизнеса компа­нии - снижение цены продажи вплоть до демпинга либо, наоборот, увеличение цены: замена сегмента на рынке (переход с премиум-класса на эконом), сокращение (расширение) ассортимента, привле­чение более дешевых поставщиков.

4. Кризисы приходят и проходят, а жизнь продол­жается. Значит, менеджеры должны ответить, как будет развиваться компания, когда кризис утихнет. Последний пункт вашего плана - эти са­мые мероприятия по развитию, нацеленные на максимизацию доходов в будущем.

5. Ваш план действий должен быть обязателен для исполнения, но не быть догмой. Внешняя сре­да быстро меняется, поэтому план придется кор­ректировать и строго следовать «новому курсу».

Планы по развитию придется пересмотреть

Естественно, что в период финансовых проблем большинство компаний будетсокращать затраты. Однако финансовые и генеральные директора отмечают, что в про­цессе «урезания» затрат важно правильно определить приоритеты - чем можно по­жертвовать, а чем не стоит.

Александр Ильичев: Самый простой путь, хотя и болезненный, - сокращение персонала. Благодаря работе с дебиторами и кредиторами можно попробовать сократить суммы кредитов, а следовательно, и затраты на их обслуживание (даже при росте про­центных ставок). Потенциальная экономия возможна на аренде: старайтесь подыскать лучший офис за меньшие деньги.

Татьяна Каримова: В списке затрат, ко­торые следует сократить, я бы выделила «стратегические» и операционные. Первые замораживаются на период кризиса, если только речь не идет об активной инвести­ционной фазе; вторые - «подрезаются» в следующем порядке:

• кризис - весьма благоприятное время для слияний и поглощений. Возможно, настало время приобрести бизнес вашег "поставщика";
• административная и HR-экзотика (бесплатные обеды, качество канцтоваров, фитнес-клубы и т.п.) - долой;
• оварные и материальные запасы, арендные платежи - сокращать;
• зарплата - только индексировать на инфляцию для наиболее ценных специалистов.

Вячеслав Резанцев: Все планы по развитию, к сожалению, необходимо пересмотреть. При неясности перспектив длинные, а также рисковые проекты следует закрыть до стабилизации ситуации. Эти шаги имеют под собой и вполне реальные основания: если еще год назад банки готовы были выделять 7-12-летние инвестиционные кредиты или финансировать сделки М&А, то сейчас такое кредитование просто умерло. Расходы на продвижение продукции также частично должны быть сокращены, поскольку до конца неясно, продвижение каких продуктовых линеек эффективно при сжатии потребительского спроса.

Игорь Пономарев: Одна из крупнейших статей затрат у нас - оплата труда персонала. Полагаю, что темп роста зарплат сейчас замедлится. Инвестиционные программы будем сворачивать. Оставим проекты с более коротким сроком окупаемости, три-четыре года. Есть перспективные проекты со сроком окупаемости семь лет, но придется либо заморозить их, либо вообще от них отказаться. На пару лет отложим внедрение ERP-системы. Уже с бюджета 2009 года многие расходы уменьшатся, но пока целенаправленной программы снижения издержек мы не разработали.

Кирилл Ворошилов: Имеет смысл пе­ресмотреть портфель проектов в пользу наиболее быстро окупаемых, а также тех, которые можно финансировать из собствен­ных средств или при минимальном участии банка.

Николай Переверзев: Что бы кто ни говорил, а сокращать предприятия будут в первую очередь инвестиционные затраты. На самом же деле начинать следует с затрат на оплату труда (идентифицировать и сокращать неэффективные рабочие места). Далее оптимизировать затраты на энергетику, то есть улучшать нормы расходов на изготовление продукции, внедрять энергосберегающие технологии и т.д.; в условиях беспрецедентного увеличения тарифов на электро- и теплоэнергию такие затраты окупаются чрезвычайно быстро. Единственное, от чего всех предостерегаю, так это от попыток экономить на налогах.

Андрей Белков: Ни в коем случае нельзя жертвовать обязательствами по уплате процентов по привлеченным кредитам и по возвратам собственно самих кредитных ресурсов - так вы закроете себе двери в банк для переговоров о пролонгации и возобновлении кредита. А ведь банки сейчас крайне неохотно открывают необеспеченные лимиты (овердрафты, факторинг). Поэтому компании могут в основном рассчитывать на залоговое кредитование, а ведь оборотные средства - это святое. По понятным причинам нельзя пренебрегать налоговыми платежами. Остальное — по состоянию компании. Но затраты снижать, подводить бизнес под реалии. Словом, "по одежке протягивать ножки".

Евгений Каневский: Я считаю, нужно не ошибиться в приоритетах затрат. Важнейшие платежи - банкам по кредитным договорам, погашение обязательств по векселям и облигациям. Платить день в день, час в час. Торг бывает уместен, но очень редко. Если понятно, что вернуть кредит в срок нереально, лучше с банком заранее договориться о его продлении. Если

Представьте - сидит человек с краном, раньше оттуда ручьем текло, а теперь вода закончилась. Hу накапает он вам немножко за большие деньги. Такая возможность у банка есть, он, скорее всего, пойдет вам навстречу.

Всеми остальными платежами можно жертвовать, не забывая, однако, что срок задержки прямо пропорционален ущербу репутации. А ее испортить гораздо проще, чем потом поправить. При этом для некоторых видов бизнеса именно репутация является главным конкурентным преимуществом в борьбе за клиентов.

Нужно издержки сокращать, а не цены поднимать

Цены - это всегда палка о двух концах. С одной стороны, в период кризиса велик соблазн поднять цены, чтобы компенсировать недополученную прибыль, а с другой стороны - необходимо удержать клиентов и покупателей, а значит, предложить им выгодные условия. Поэтому при пересмотре ценовой политики в данной ситуации самое важное - не делать резких движений.

Николай Переверзев: В политике цен рациональность превыше всего, даже выше ваших амбиций. Если нет дополнительной прибыли при росте вашей доли рынка, оставьте это, сфокусируйтесь на ключевых клиентах, Одним словом, удерживать нужно лини, тех, кто способен принести прибыль в кратко- и среднесрочной перспективе.

Вячеслав Резанцев: В производстве продуктов питания текущий уровень маржи не позволяет снижать цены для сохранения объема спроса при его падении. Однако не исключаю, что необходимо будет переориентироваться на продукты с более длительным сроком годности, на сегмент эконом-класса. Производители должны вовремя улавливать тенденции на рынке, если хотят там удержаться.

Дмитрий Потапенко: Не думаю, что ценовая политика существенно изменится. Рост цен, конечно, произойдет, особенно на фоне нынешних настроений. Боюсь, что не способные к адаптации предприниматели постараются закрыть часть своих потерь ростом цен. Это будет ошибкой и приведет к их уходу с рынка. Нужно издержки сокращать, а не цены поднимать.

Андрей Белков: В период кризиса нужно проанализировать коммерческую политику и, возможно, предпринять следующие шаги:

• оптимизация продуктового портфеля компании: вывод низкорентабельных и малозначимых с точки зрения торгового оборота позиций из линейки продуктов;
• анализ рентабельности по покупателям. Если среди клиентов компании есть те, кто требует дополнительных затрат (доставка товаров, штатный и внештатный коммерческий персонал, торговые представители, оплата маркетинговых услуг), пересмотрите условия договоров с ними. Повышение цен очень возможно;
• оцените эффективность работы представительств (если они есть), некоторые, возможно, стоит закрыть;
• оцените загрузку складских помещений, откажитесь от неэффективно используемых.

Игорь Пономарев: Нашу ценовую политику определяют производители. Но золотое правило автомобильного маркетинга - не снижать цены в случае кризиса, это мало что даст. Западный авторынок пережил уже не один кризис, и опыт говорит о том, что если клиент уже отказался от покупки машины, то незначительное снижение цены (до 5%) никак не повлияет на его решение. А значительное снижение мы себе не можем позволить. Скорее следует облегчить сам процесс покупки: удлинить кредиты для покупателей, снизить первоначальный взнос, наконец, улучшать условия работы с клиентами.

Евгений Каневский: Изо всех сил стараемся удержать покупателя. Кто удержал, ТОТ и выжил. Лучше неявно «привязывать» к себе, через разные акции и спецпредложения, чтобы рынок не обрушить. И «картельные соглашения» в кризисной ситуации - скорее благо, они способствуют стабильности.

Александр Николаев: Чтобы остаться на плаву, корректировка ценовой политики компании вполне реальна, но направление такой корректировки зависит от поведения рынка и от ожиданий потребителей. Во время кризиса рынки в основном становятся рынками покупателей, а не продавцов, если только это не монополисты. Но им тоже придется выбирать: либо тупо держать цену и не иметь продаж (поскольку падает покупательный спрос), либо корректировать цены.

Непрофильные активы долой

Если в благополучные времена руководители компаний могли позволить себе различные варианты распоряжения непрофильными активами, то сегодня, похоже, выход один - отказ от них. Именно так считает большинство участников дискуссии.

Андрей Белков: Следует избавляться и еще раз избавляться от непрофильных активов. Оцените возможности реализации и продавайте. То же касается непрофильных проектов: сконцентрируйте все силы на основной деятельности компании.

Вячеслав Резанцев: Считаю, что непрофильные активы вообще не должны «утяжелять» баланс компании. А уж в условиях антикризисного управления непрофильные бизнесы нужно отделять как можно быстрее.

Николай Переверзев: И в лучшие-то времена непонятно, зачем отягощать бизнес «непрофилем», а теперь и подавно. Рассматривайте «побочные» активы как «подушку безопасности» для поддержания ликвидности основного бизнеса. Самое время подумать, кому, как и на каких условиях вы наконец-то готовы их уступить.

Александр Николаев: Не самая удачная мысль - избавляться от непрофильных активов в период кризиса. Больших денег могут и не дать. Но, с другой стороны, тащить этот груз смысла нет, если только это не «дойная корова». Работа с непрофильными активами сводится к переосмыслению необходимости в них. Возможно, стоит просто «заморозить» затраты по ним до лучших времен.

Кирилл Ворошилов: Непрофильные активы долой. Нужно быть решительным в освобождении от них. Стоит пойти на это даже с нулевой прибылью.

Евгений Каневский: «Непрофили» - это первое, от чего нужно отказываться. Даже в «мирное» время такие активы обычно снижают стоимость бизнеса, а во время кризиса прямо угрожают его ликвидности. Избавляясь от непрофильных активов, можно помочь основному бизнесу преодолеть трудный период. С другой стороны, во время кризиса есть вероятность очень выгодно что-нибудь приобрести для последующей перепродажи.

Самое время уволить тех, кого давно собирались

Как известно, кадры решают все, но... до определенного момента. И сегодня, видимо, наступил тот самый «час X», когда уже руководство компании решает все: какие кадры нужны, а какие - не очень.

Александр Ильичев: Сейчас появилась хорошая возможность найти профессионалов по разумной цене. Рынок труда в последнее время был существенно перегрет. Ситуация меняется, и этим необходимо пользоваться. Сократить часть неэффективных сотрудников, на их место взять новых специалистов, которые появятся на рынке в результате сокращений.

Кирилл Ворошилов: В кадровой политике следует сместить приоритеты. Денежная составляющая должна уступить место социальному пакету и опционным программам, в том случае, если такие виды мотивации сравнительно дешевле.

Татьяна Каримова: Я бы порекомендовала в первую очередь пересмотреть уровень загрузки сотрудников - это позволит провести затем оптимизацию численности персонала.

Вячеслав Резанцев: В области работы с персоналом «рецепты» всем известны: сокращение численности, пересмотр системы вознаграждений, штатного расписания, оргструктуры, оценка уровня загрузки.

Высвобождение значительного числа сотрудников из отраслей, в первую очередь подвергнувшихся кризису (инвестиционные банки, брокерские компании), должно примести к охлаждению рынка труда. Мы уже отмечаем появление на рынке специалисток, требования но компенсациям которых можно отнести к адекватным. В этой связи ожидается увеличение отдачи от работающих сотрудников, снижение текучести кадров

Николай Переверзев: Кадровая работа в период кризиса состоит в оптимизации, оптимизации и еще раз оптимизации. Тотальная борьба с неэффективными рабочими местами через детальный анализ бизнес-процессов: приносит ли специалист добавленную стоимость, трудозатраты на его исполнение, возможна ли рационализация, упрощение при сохранении требуемого качества, насколько процесс поддается автоматизации и пр. Одним словом, кризис -очень хорошее время «включить» голову и переосмыслить все ключевые бизнес-процессы. Честно и объективно - себе лукавить незачем.

Дмитрий Потапенко: На сегодняшний день заработные платы, особенно в городах-миллионниках, нередко аномальны. Но пока на улицу не выброшено большое количество людей (после пересмотра бизнес-процессов), сокращения зарплат не произойдет - сохраняется некая психологическая привязка к высоким окладам. Пересмотреть штатное расписание, сократить персонал по итогам пересмотра бизнес-процессов всегда имеет смысл. Ключевые специалисты - только «системные администраторы», те, кто выстраивает бизнес-процессы. В компании таких специалистов от силы два-три.

Игорь Пономарев: Сокращение штата у нас не планируется. Что же касается рынка труда в целом, то понятно, что на нем образуется перекос, когда одних специалистов в избытке, а других (технических) не хватает. Рост заработных плат, думаю, замедлится.

Андрей Белков: Когда бизнес находится в фазе подъема или носит стабильный характер, взгляд руководителя «замыливается». Возникают все новое и новые проекты, нанимается персонал. Вновь пришедшие сотрудники приживаются в компании, обрастают функционалом, который порой задваивается. Поэтому первейшим шагом в антикризисном управлении является внутренний аудит персонала, проверка функций каждого из сотрудников, их анализ на дублирование. Оптимизация бизнеса Невозможна без оптимизации персонала. Это следует помнить при принятии решения о сокращении численности. Проведите анализ задач, стоящих перед компанией, и оцените целесообразность проектов с учетом реалий кризиса.

Александр Николаев: Целесообразно сокращение всех вакансий, без которых можно обойтись. Предложите всем подразделениям компании более взвешенно подойти к вопросу найма, рассмотреть в качестве альтернативы увеличение загрузки сотрудников с возможным пересмотром их окладов в сторону увеличения (на определенный процент от экономии, возникающей от сокращения «воздуха»). Все лучше, чем сокращать «живых» людей. Кроме того, это хороший повод пересмотреть структуру компании и избавиться от балласта, который присутствует в каждой компании, но в обычной жизни до него руки не доходят. Концентрируясь на спасении бизнеса в целом, допустимо жертвовать частностями.

Евгений Каневский: Во-первых, самое ценное, что есть у каждой компании, это люди (если, конечно, верить их руководителям). И, в общем, это действительно так. Соответственно, этот актив нужно постараться сохранить. Когда сотрудники видят, что даже в самое тяжелое время компания к ним максимально лояльна, скорее всего, они ответят взаимностью. Во-вторых, кризис - это когда тяжело не только вам, но и всем вокруг. В это время гораздо легче и дешевле найти подходящие кадры, готовясь к будущему росту.

В банк сейчас идти бессмысленно

По мнению Игоря Пономарева, для банков и других финансовых организаций нынешний кризис будет более тяжелым, что кризис 1998 года. Это означает, что следует очень тщательно строить свою работу с (банками, выбирая наиболее надежные из них, с одной стороны, и договариваясь о взаимовыгодных условиях работы с давними банками партнерами, с другой стороны.

Александр Ильичев: Не забывайте, что банк не всегда кредитор, в первую очередь он дебитор, и мы наверняка еще увидим банкротство банком, При первых же при знаках неплатежеспособности (задержки платежей, жалобы других клиенток, закрытие на банк лимитов другими банками) следует переводить все денежные потоки в другой банк. Многие банки сейчас вообще прекратили выдавать кредиты или делают исключение лишь для старых клиентов. Поэтому стоит сосредоточиться на одном-двух банках, с которыми установлены прочные, долгосрочные контакты. Возможно, удастся договориться с банком-партнером о кредитовании хотя бы в пределах оборотов при условии перевода всех оборотов в этот банк. Те банки, которые продолжают кредитовать, предлагают сегодня ставки, доходящие до 25%. Текущая ситуация, возможно, затянется, а в условиях спада такой кредит означает смерть бизнесу. Поэтому лучше сводить к минимуму объемы кредитования, более эффективно и жестко работать с дебиторами и кредиторами, заморозить программы развития, продать непрофильные активы и максимально сократить издержки.

Дмитрий Потапенко: В банк сейчас идти бессмысленно. Представьте - сидит человек с краном, раньше оттуда ручьем текло, а теперь вода закончилась. Ну, накапает он вам немножко за большие деньги.

Менять банк тоже бесполезно, потому что «поздно пить боржоми». Либо у вас кредитная история к моменту кризиса создана, либо нет. Не нужно тешить себя иллюзиями, что в другом банке вас примут с распростертыми объятиями, скорее там будет только хуже. Дело не в другом банке, а в том, что вы должны показывать прибыль, которая у вас (как я надеюсь) стабильна, несмотря на падение рынка, или даже растет. Банку этого вполне достаточно. Да, сейчас пересматриваются условия кредитования. Неприятно, но не смертельно. Правда, некоторые банки пытаются поднимать проценты по уже выданным кредитам. Вот это действительно неприятно, хотя банки можно понять. Деваться некуда, приходится и так работать. Полагаю, годика полтора придется потерпеть.

Андрей Белков: На фоне ужесточения требований банков к заемщикам при выделении кредитных лимитов для компании главное - максимально прозрачные финансовые схемы бизнеса. Банкиры должны понимать все нюансы, чтобы корректно оценить риски, связанные с выдачей кредита. Риски являются ключевым фактором при принятии решения банкирами. Еще один залог успеха - качество отчетности. Представив банку плохую отчетность, вы закроете себе туда двери надолго, если не навсегда.

Игорь Пономарев: Пока сложно сказать, как лучше строить отношения с банками сейчас. Когда наступит пусть и шаткая, но стабильность, тогда можно будет что-то решать. Мы ощутили заметное ужесточение условий кредитования и по стоимости, и по доступности ресурсов. Ряд банков просто прекратил кредитование. Надеемся, что нам будет легче, чем другим отраслям, потому что привлекаемые средства идут на закупку автомобилей. И продаже последних заинтересованы не только мы, но и производители. Опираясь на авторитет производителей, например на такую глыбу, как Nissan, возможно, будет проще креди­товаться.

Евгений Каневский: От банков в кризис лучше не зависеть: продажи проседают, про­центная нагрузка начинает давить сильнее, риски повышаются. Не секрет, что банки под разными предлогами пытаются вернуть вы­данные ранее кредиты, не говоря уже о по­вышении ставок. Поэтому нужно тщатель­нее обычного следить за исполнением обя­зательств по своим договорам, даже тех, на которые традиционно банк закрывал глаза (в каждом договоре их не меньше десятка). Брать новые кредиты и продлевать старые стало тяжелее, но не скажу, что невозможно. Поддерживайте хорошие отношения с бан­кирами, ведь психологически проще отка­зать новым и непонятным компаниям, чем своим давним партнерам, бизнес которых им хорошо знаком.

Кирилл Ворошилов: Нефинансовые организации ощущают кризис через два фактора: удорожание либо отсутствие кредитных ресурсов и неплатежи заказчиков (клиентов), также лишенных кредитной поддержки. К удорожанию денег и задержке платежей нужно быть готовым. Несколько в лучшем положении компании, имеющие доступ к денежным ресурсам, значительные собственные средства. Они теперь не только обладают более сильными позициями в переговорах с партнерами, но и могут получить дополнительный доход, размещая под подросшую ставку временно свободные денежные средств. Однако я, тем не менее, не соблазнился бы сверхвысоким процентом при выборе банка. Не исключаю, что компании помогут принести пользу переговоры с кредитующими банками о ежеквартальной, а не ежемесячной оплате процентов.

Александр Николаев: Работа с банками В эпоху кризиса сводится, по сути, к расчетно-кассовому обслуживанию. В пору всеобщего недоверия кредит не дадут, а по ранее Выданным кредитам возможны варианты. Если вы уже получили огромный кредит, то банк с вами «в одной лодке», он будет вовсю стараться, чтобы вы с ним расплатились. Если же сумма не велика, то банк может потребовать возврата без права пролонгации, а вам тогда придется договариваться о реструктуризации долга.

Ревизия форм управленческой отчетности, сроков ее предоставления, а также подходов к бюджетированию неизбежны. Пессимистичный вариант бюджета имеет большую вероятность стать наиболее реалистичным.

Андрей Белков: В условиях кризиса невозможно принимать решения, основываясь только на расчетных финансовых коэффициентах. Последние лишь отражают состояние компании и сегодня могут оказаться бесполезными. Что толку в расчете показателей ликвидности, если на деле имеем риски неисполнения обязательств покупателями. Управление бизнесом в кризисных условиях предполагает управление причинами, а не следствием, поэтому придется менять и форматы управленческих отчетов, и учетную политику.

Александр Николаев: Все мероприятия в области дебиторской и кредиторской задолженности связаны с заказами и поставками (см. выше), поэтому, скорее всего, придется провести ревизию инвестиционных, а также текущих бюджетов с целью выявления тех расходов, без которых можно обойтись в условиях, «приближенных к боевым».

Не думаю, что принесет пользу более детальное бюджетирование. Полагаю, вы всегда составляете бюджеты с нужной степенью детализации, а впадать в крайности, для компании главное - максимально прозрачные финансовые схемы бизнеса, расписывая все вплоть до единичного платежа, абсурдно. Только затраты на учет и контроль вырастут.

Евгений Каневский: На первый план выходят сегодня те показатели, которые помогают контролировать ситуацию и управлять ею. Чем актуальнее информация, тем чаще и детальнее ее запрашивают. Отсюда возможно смещение акцентов относительно сроков и состава отчетности. Так, если в обычном режиме данные по дебиторам (кредиторам) и оперативный отчет о движении денежных средств достаточно смотреть раз в неделю, то в кризисное время эта информация подается каждое утро. Затем может дополняться оперативными данными: от кого сколько получили, кому заплатили, как переделать план движения денежных средств исходя из меняющейся ситуации.

Николай Переверзев: Отличие в подходе к бюджетированию сейчас состоит в подготовке нескольких сценариев бюджета (пессимистичный и оптимистичный). Если наступит форс-мажор, то можно будет сэкономить время на принятие решений. Плюс более тщательно подходить к оценке своих активов и пассивов.

Вячеслав Резанцев: Бюджеты нужно подвергать пересмотру исходя из текущей ситуации и прогнозов. Что касается отчетности, то основное требование к ней - оперативность. Отчетность становится настоящей панелью управления бизнесом в режиме онлайн.

Четыре принципа финансового консерватора

Елена Тябутова, финансовый директор ОАО «Инмарко»

Работу по антикризисному управлению я бы начала с определения принципов внутренней политики. Так, в «Инмарко» принят финансовый консерватизм, который отличают следующие принципы:

1. Баланс вознаграждений менеджеров (особенно в продажах): установление их зависимости от уровня просроченной дебиторской задолженности! Якобы неожиданный всплеск продаж и образование «живой очереди» новых клиентов вполне прогнозируемы: многие отказываются от поставок контрагентам, допускающим просрочки. Главное - не стать тем, кто закапывает деньги в уже «мертвых» операторов, не ориентируясь в рынке.

2.Ограничение срока окупаемости проектов, лучше краткосрочным периодом. Если проект с торговым оператором имеет срок окупаемости выше шести месяцев (в исключительных случаях - восемь месяцев с согласия генерального директора), он не подлежит рассмотрению в принципе. Мы понимаем, что всегда есть далекий от идеала персонал контрагента, внутренняя кухня клиента, поэтому лучше ограничить временные рамки окупаемости инвестиций в проект.

3.Увеличение численности персонала только в регионе роста бизнеса. Наш центральный офис нисколько не разросся за последние три года. Мы еще в 2005 году решили, что административных расходов не наращиваем, не придумываем должностей. Такая тактика себя вполне оправдала.

4.Принцип работы с торговым партнером -«платим за работу». Вся система премий, бонусов зависит от экономического результата - выполнения плана продаж, своевременности расчетов. Авансов контрагентам не платим, так меньше недовольства и обманутых надежд, а стимулов предпринимать усилия, напротив, больше. В отношениях с поставщиками мы гарантируем своевременную оплату на условиях договора и стабильность, а поставщик обязуется учитывать эти факторы и не выставлять такой же уровень цен, как для небольших и нестабильных компаний. Правда, за подобное отношение мы боролись годами, зато сейчас точно знаем, что не переплачиваем лишнего.

Агрессивно сопротивляйтесь кризису

Помните притчу про двух лягушек, которые попали в кувшин с молоком? Одна безволь­но сдалась и утонула, а другая барахталась, взбила масло и вылезла из кувшина. Совет, который дают финансовые и генеральные директора, столь же прост, как та притча, будьте активными, и вам обязательно повезет!

Николий Переверзев: По моим прогнозам, высокая волатильность рынков продлится не менее полутора двух лет. Вывод: нужно учиться работать в условиях «падающего» финансового рынка. И пора по-настоящему вспомнить об управлении рисками, вот что сейчас действительно важно.

Елена Корнеева: К сожалению, универсальной пилюли против кризиса не существует. Каждая компания будет решать проблемы, которые принес кризис, индивидуально исходя из особенностей ведения бизнеса, специфики работы, структуры управления. Но вот план действий должен быть, ведь кризис не стал неожиданностью. Провести бизнес через кризис может лишь слаженная команда менеджеров, где финансовый директор, безусловно, играет не последнюю скрипку.

Андрей Белков: Управление компанией В период нестабильности рынка и общего спада следует передать антикризисному комитету, в особенности если финансовые показатели уже ухудшились. В комитет следует включить ведущих менеджеров компании, задачи им ставят генеральный директор или акционеры. Комитет формирует план антикризисных мероприятий, которые помогут компании пережить сложные времена. Несомненное преимущество коллегиального управления в кризисной ситуации заключается в сведении к минимуму субъективизма при принятии решений. Децентрализация позволит действовать более взвешенно и объективно.

Игорь Пономарев: Считаю, что сейчас неплохое время для привлечения стратегических инвесторов. Хотя цены на бизнес упали, привлечение инвестора позволит в будущем увеличить стоимость компании. Таким образом, можно пожертвовать ценой в обмен на будущий выигрыш.

Нужно всегда держать руку на пульсе, обращать внимание на коллег и конкурентов по отрасли. А в кризис ситуацию в индустрии необходимо мониторить 24 часа в сутки: что предпринимают конкуренты, какова позиция производителей на рынке. В этом ключ к выживанию компании, хотя выживут и не все. Но желаю вам быть среди тех, кто поднимется, а не среди «павших».