В два раза сокращаем долю просроченной дебиторской задолженности

Н. Родин,
заместитель финансового директора ООО «Брянскспиртпром»
Антикризисное и внешнее управление
№4, 2014

Обслуживать дебиторскую задолженность приходится в основном за счет банковских кредитов, покрывающих кассовые разрывы. Чем эффективнее на предприятии управление дебиторкой, тем меньше сумма кредитов и процентов на них, уменьшающих прибыль предприятия. Особенно актуален этот вопрос для дистрибьюторских организаций с обширной клиентской базой, обслуживающих среди прочих и розничных продавцов.

В число таких организаций входит и наша: ООО «Брянскспиртпром» занимается в Брянской области дистрибуцией алкогольной продукции как собственного производства, так и федеральных производителей. В 2011 году в связи с ростом продаж и ужесточением конкуренции со стороны других дистрибьюторов доля просроченной дебиторской задолженности начала расти более высокими темпами, чем общий объем дебиторки. В результате доля просроченной задолженности стала колебаться в пределах 30-40 процентов. Чтобы предотвратить ее дальнейший рост и выявить проблемных клиентов, финансовая служба совместно с коммерческим отделом разработала методику рейтинговой оценки клиентов, о создании и результатах применения которой я расскажу в статье.

Методика составления рейтинга

Всех клиентов мы разбили на шесть групп и присвоили им оценку по 5-балльной шкале, учитывая активность, с которой те используют денежные средства нашей компании: постоянно (5 баллов), активно (4), периодически (3), иногда (2), практически не используют (1) или же вовсе не пользуются и вовремя оплачивают продукцию (0). Баллы присваивались на основании истории взаимоотношений с клиентами за последние пять месяцев по двум критериям.

1. Удельный вес просроченной дебиторской задолженности в общей задолженности на пять последних отчетных дат. Если у покупателя на конец месяца просрочка платежа составляла более 20 процентов, ему присваивали 1 балл (если менее 20% - 0 баллов). Таким образом, если просрочка на конец каждого месяца превышала установленный порог, клиент получал максимальные 5 баллов - по баллу за каждый месяц.

2. Период просрочки по самой дальней неоплаченной Закладной. В случае, когда у клиента была неоплаченная дебиторская задолженность сроком более семи дней, ему присваивали 1 балл (менее семи дней - 0 баллов).

Минимальные критерии просрочки (20% и семь дней) мы определили исходя из специфики работы компании: продукция отгружалась в областные торговые точки, где торговые представители по фиксированному маршруту были один раз в неделю. Установленные же значения позволяли избежать искажения в рейтинге при оценке клиента.

Обновляли рейтинг ежемесячно - дальний месяц исключали, новый добавляли, делали пересчет. Методика рейтинга такова, что его улучшение могло быть только постепенным - по 1 баллу в месяц. То есть клиент с худшим рейтингом мог улучшить его поэтапно, при условии своевременных оплат за продукцию. Таким образом, клиенты, которые на конец каждого месяца за отчетный период имеют постоянную просрочку бол## 20% и неоплаченный долг более семи дней, набирают максимальное количество баллов - 10. Для облегчения работы финансового контролера данные рейтинга вносились в карточку клиента в «1С».

Результаты распределения клиентов по группам

В таблица 1 видны результаты распределения клиентов по группам рейтинга. Наиболее злостные неплательщики собраны в группе с рейтингом 4 и 6. Это всего лишь 19% юрлиц, на которых приходится 45,3% всей просроченной дебиторской задолженности и всего 16,4% продаж компании. Средняя просрочка по группам составила 65,6% в группе 5 и 57,1% в группе 4.

Кстати, в качестве одной из мер по сокращению просроченной задолженности выступала идея отказа от клиентов из группы 5, так как это всего лишь 5,5% продаж, но 19,3% просроченного долга перед компанией. «Отличников» в итоге оставили и, исходя из проведенного анализа, разработали для финансового контролера алгоритм принятия решений (см. табл. 2).

Таблица 1. Положение дел до внедрения системы управления дебиторской задолженностью через рейтинговую оценку

Таблица 2. Алгоритм принятия решений для финансового контролера по управлению дебиторской задолженностью (извлечения)

Работа с должниками

По договоренности между финансовым и коммерческим директорами, ответственность за проведение работы с дебиторской задолженностью, включая просроченную, несли коммерческий директор и его заместитель, заместитель генерального директора по безопасности, финансовый контролер. Для каждой группы клиентов вопрос об отгрузке решался по-разному: чем хуже рейтинг, тем выше компетенция должностного лица, принимающего решение об отгрузке или ее отмене. Для клиентов группы 3 - служебная записка от менеджера клиента. Для покупателей с рейтингом 5 и 4 дополнительно требуется гарантийное письмо с указанием даты погашения просроченной задолженности. Также для них были установлены кредитные лимиты исходя из потенциала клиента и среднемесячных продаж.

Результаты работы с дебиторами фиксировались в еженедельном отчете (см. «Дополнительный материал» на www.fd.ru). Для контроля работы системы был введен еженедельный отчет, в котором финансовый контролер формировал перечень клиентов, которых необходимо проинформировать об оплатах. Информировали клиентов по специально разработанному алгоритму (см. «Дополнительный материал» к статье в конце статьи) с корпоративной электронной почты или факсом, информационным письмом с указанием сумм общей дебиторской задолженности, просроченной задолженности и сроков просрочки.

Если реакции со стороны клиента не следовало, в зависимости от рейтинга применялись следующие меры: прекращение отгрузок; повышение цен; передача клиента в службу безопасности и юридический отдел. Клиента передавали в юридический отдел и службу безопасности в случае, если он игнорировал информационные письма компании (отсутствие оплат в течение семи дней после получения информационного письма). Юридический отдел в случае получения перечня клиентов готовил претензионное письмо в течение трех дней и высылал его клиенту.

Подведение итогов

Результаты работы рейтинговой оценки дебиторов были видны уже в конце следующего месяца (см. табл. 3). После внедрения системы динамика роста общей и просроченной дебиторской задолженности предприятия изменилась - темпы роста общей задолженности стали опережать темпы роста просроченной, а тренд задолженности выровнялся. Таким образом, внедрение рейтинговых оценок покупателей при управлении дебиторской задолженности позволило ООО «Брянск- спиртпром»:

• выделить типичные группы дебиторов и определить для каждой из них условия сотрудничества, алгоритм принятия решения по отгрузке;
• сократить долю и дни просроченной задолженности.

Эта методика может быть адаптирована под любую дистрибьюторскую компанию в зависимости от специфики и особенностей ее деятельности, ее положения на рынке и уровня конкуренции, так как она позволяет систематизировать клиентов на несколько групп - от трех и более.

Таблица 3. Сравнительный анализ по результатам внедрения рейтинговой оценки дебиторов