Управление финансами предприятия посредством разработки финансовой политики

О.В. Буз
2005 г.

Цель разработки финансовой политики предприятия - построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности. Все процессы экономического характера, процессы учета и контроля должны формироваться в связи и по поводу тех требований, которые выставляет финансовая политика организации.

Финансовая политика как прикладная методика должна способствовать достижению следующих задач:

- максимизации прибыли предприятия;

- моптимизации структуры капитала предприятия, и обеспечения его финансовой устойчивости;

- мэффективного управление оборотным капиталом;

- мдостижения прозрачности финансово-экономического состояния для собственника;

- мобеспечения инвестиционной привлекательности для предприятия;

- мсоздания эффективного механизма управления предприятием;

- мсоздания эффективного механизма финансовых средств.

Финансовая политика практически выступает инструментом, с помощью которого осуществляется текущее управление компанией и задаются ориентиры на перспективы. Любой собственник хотел бы постоянно получать быструю информацию о состоянии своих дел. Для того чтобы оперативно выявить, где именно находятся «болевые точки» бизнеса, собственнику необходимо задать всего несколько «хитрых» вопросов-индикаторов. Эти индикаторы выступают инструментами управления стоимости компании (УСК), технологии, которая зародилась в США в начале девяностых годов прошлого века.

УСК - метод управления, при котором все стратегические и оперативные управленческие решения направлены на максимизацию стоимости предприятия, - самый комплексный показатель, оценивающий абсолютно все ее достижения. Тем самым УСК ставит перед всеми работниками, от управляющих высшего звена до рабочих, одну общую цель - непрерывный рост стоимости предприятия.

В методе УСК вопросы делятся по функциональным областям: производство, финансы, маркетинг и продажи, персонал. Рассмотрим указанные функциональные области подробнее.

Производство. Первый и наиболее важный вопрос, касающийся «состояния здоровья» производственных процессов: «Каков процент загрузки производственных мощностей?» Критическим показатель становится, если загрузка производства становится менее 50 % (или, что еще хуже, менеджеры не могут ответить на этот вопрос).

Второй вопрос: какова доля аварийных ремонтов от общего числа ремонтов? Если она составляет 30 % и более, то стоит обратить пристальное внимание на состояние системы управления ремонтами, иначе количество аварийных ремонтов будет постоянно расти, а планирование производства станет понятием абстрактным.

Третий, но также важный вопрос - о нормировании затрат. Есть ли на предприятии нормативы затрат на большинство необходимых ресурсов? Обновляются ли они в связи со сменой Оборудования или технологий? Нет? Это значит, что менеджмент предприятия имеет возможность бесконтрольно использовать средства и просто завышать суммы расходов.

Финансы. И опять-таки речь идет в первую очередь о затратах. Учитывают ли менеджеры предприятия разницу между планируемыми расходами и реальными потребностями финансирования бизнеса? То, что сбалансировано на стадии планирования, зачастую рассыпается на стадии исполнения. Как итог - недостаточный уровень финансирования и, вполне вероятно, неконтролируемый рост кредиторской задолженности.

Второй аспект. Есть ли на предприятии приоритет платежей? Группируются ли заявки на оплату в соответствии с установленными приоритетами бизнеса? Этот вопрос хорошо характеризует существующую систему управления финансами.

Очень важный и достаточно явно свидетельствующий о нездоровье компании фактор- просроченная кредиторская задолженность. Просрочка в значимых объемах платежей более чем в 30 дней уже представляет для компании угрозу потери собственности.

Маркетинг и продажи. В том, что касается маркетинга, массу ответов на вопросы может предоставить база данных о клиентах компании. Каково отношение «потерянных» за определенный период времени клиентов по отношению к общему их числу? Выше 10 % неудовлетворенных (прервавших контракты с компанией) клиентов может однозначно считаться тревожным признаком.

Необходимо обратить внимание на динамику продаж, а именно на показатель роста продаж на одного клиента (симптом болезни в этом случае - отсутствие роста продаж), а также на структуру выручки компании. Нормальным структурным соотношением можно считать правило «20 % клиентов делают 80 % объемов продаж».

Если пропорция составляет, например, «10% к 90%», то компания становится финансово зависимой от небольшой части своих контрагентов и непрерывность притока в компанию денежных средств может находиться под угрозой. Изменение пропорции в сторону увеличения количества клиентов, например, «50 % на 50 %» означает, что компания, вполне возможно, распыляет свои усилия или недостаточно внимательна к потребностям клиентов.

Персонал. Одним из общих и явных симптомов нездоровья бизнеса является высокая текучесть кадров. На эту тенденцию собственнику стоит обратить пристальное внимание.

Показатель смены персонала в 30 % от общего числа сотрудников за год - уже негативный признак. Когда же этот показатель поднимается выше 50 % (особенно если большинство уходящих из компании сотрудников - специалисты, отвечающие за основной бизнес-процесс) - кризис налицо.

Вот, наверное, и все основные индикаторы, которые могут дать оперативную информацию о состоянии бизнеса и вовремя сигнализировать о возможной болезни. А, как известно, предупредить болезнь намного легче, чем лечить ее.

Один из известных западных экономистов, Э. Хелферт, в развитие подхода управления стоимостью компании предлагает следующее определение предпринимательской деятельности.

Предпринимательская деятельность- взаимосвязанная система движений финансовых ресурсов, вызванных управленческими решениями. Это - один из немногих подходов, который отражает динамическую природу бизнеса и одновременно представляет ее в финансово-экономических терминах, что важно для сути финансовой политики.

Финансовая политика как научная дисциплина - подсистема финансового менеджмента, направленная на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов.

Финансовая политика включает в себя стратегию и тактику, при этом под стратегией понимается общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Тактика содержит конкретные методы и приемы для достижения поставленных целей в конкретных условиях.

Конструирование ближайшей перспективы на основе тактики и долгосрочной перспективы на основе стратегии базируется на определенном наборе правил, процедур и ограничений, выступающими как первичные элементы алгоритма финансовой политики. Чем более длительная перспектива конструируется, тем большее количество элементов финансовой политики оговаривается с ограничениями.

С точки зрения методологии финансовая политика как система управления состоит из двух подсистем:

- управляемой подсистемы (объекта управления);

- управляющей подсистемы (субъекта управления).

Объектом управления финансовой политики выступает совокупность условий осуществления денежного оборота, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений в процессе реализации хозяйственной деятельности.

Иллюстрацией качества финансового менеджмента выступает гипотеза о том, что осуществляемая в рамках финансовой политики функция финансового менеджмента должна привести к приросту первоначального денежного капитала. Чем выше этот прирост, тем соответственно более совершенной признается эта функция.

Графически это можно представить в виде схемы (см. рис. 1):

Рис. 1. Принципиальная схема реализации финансового менеджмента

Современный финансовый процесс строится на наборе познавательных и аналитических функций, которые можно формализовать на базе следующих этапов:

1) понять принципы функционирования бизнеса;

2) оценить текущие процессы;

3) поставить цели;

4) создать новые процессы;

5) создать новую организацию;

6) утвердить обязанности;

7) создать план внедрения;

8) внедрить планы;

9) оценить результаты.

Бизнес, который питается нашими решениями - в рамках реализации финансовой политики, не может питаться решениями, созданными «вчера». Подавляющее количество собственников это уже осознает.

Для идентификации финансовой функции важно посмотреть на сегодняшнего предпринимателя и его предприятие со стороны.

Предприятие- это живой, а, следовательно, сложный механизм. Ежедневно в нем случаются тысячи мелких и крупных событий, при этом у каждого работающего имеется свое мнение относительно как оценки этих событий, так и мер, необходимых в том или ином случае.

Но только в голове предпринимателя должно созреть оптимальное решение, выбранное из всех возможных подходов и решений. Решение не «популярное» не «элегантное», но «необходимое».

Здесь надо научиться, с одной стороны, видеть проблему в деталях, а с другой - обобщать.

Предприятие, как и все остальное, находится в мире относительности, мы знаем, что нельзя быть повсюду в одно и то же время, поэтому повседневная работа над локальной, кажущейся наиболее острой проблемой является непременным условием предпринимательства.

Условно говоря, сегодня мы видим проблему в области «Финансирования», т. е. a priori мы признаем нормальной работу подразделений, обеспечивающих области «Инвестирование» и «Производство». Хотя и здесь можно было бы что-либо усовершенствовать, но займемся этим позже, когда риск убытка в «совершенствуемой» области пройдет.

Есть известное и образное наблюдение: когда стране грозит военная опасность, на первый план выходят генералы. Нацией, раздираемой внутренними противоречиями, правят политики, зажиточное общество живет мирной жизнью и находится во власти предпринимателей.

Власть требует смелости и ответственности за принимаемые решения. Щитом предпринимателя, придающим необходимый вес его указаниям, является законность. Фантазия, отталкивающаяся от возможностей и перспектив предприятия любой сложности и масштабов, дает возможность любому, даже скромному предпринимателю мыслить по-президентски, создавая у него привычку и навыки моделировать - организовывать вокруг процесса других - воплощать и наконец - решать.

Гарри Трумэн когда-то сказал своему преемнику, что, входя в овальный кабинет, тот будет встречаться с вопросами, которые предполагают невозможный выбор, так как если бы они были возможными, их сделали бы другие. Чем не случай из жизни предпринимателя?

Как говорят практики, источником большинства решений является здравый смысл, подкрепленный информацией. Если даже решение найдено, с его принятием еще ничего не происходит! Нужна еще целая система действий и тогда может быть результат будет почти таким, каким он виделся в момент принятия решения.

Хорошо поставленная финансовая функция на предприятии необходима для его успешной работы в условиях жесткой деловой конкуренции.

Объективно присущая полезность качественной и оптимальной для предприятия финансовой функции способна добиться таких материальных результатов, как:

1) управление экономическим ростом;

2) контроль за расходами и управление оборотным капиталом;

3) степень возможности к привлечению инвестиций;

4) минимизация налогов через планирование.

При этом плохо поставленная финансовая функция может привести к потерям, выражающимся в виде:

1) отказ систем управления без систематизированной и полноценной информации компания, по оценкам аналитиков, теряет до 20 % своих активов:

- искаженная калькуляция ведет к некорректности ценообразования;

- отсутствие синхронности в расходовании и поступлении денежных средств;

- инфляционные потери и незаработанные проценты выше, чем рентабельность текущей деятельности;

- наличие затрат, которых можно было бы избежать, если бы планирование как процесс присутствовало;

2) ограничение инвестиций - предприятие не способно привлечь стратегического финансового партнера на долгосрочную перспективу, как следствие этого процесса предприятие покрывает свои инвестиционные потребности случайным и более дорогостоящим способом;

3) нерегулярные налоговые платежи возникают как следствие плохой организации учета, с одной стороны, с другой - отсутствие возможности оплаты обязательных платежей из-за низкого уровня кассовой наличности;

4) низкое качество управления экономическим ростом - экономический рост выступает результатом высокой стабильности финансово-хозяйственной деятельности, при этом предполагается, что экономический рост обусловлен удачными решениями в области инвестирования и текущей деятельности, финансирования и текущей деятельности, что недостижимо в условиях плохо поставленной финансовой функции. При этом к общим принципам организации финансовой функции можно отнести следующие требования:

1) организация работы предприятия вокруг основных процессов, а не вокруг заданий и людей;

2) выполнение каждой важной операции только в одном отделе;

3) упрощение организационной структуры предприятия и сокращение в ней числа уровней;

4) вознаграждение за хорошую работу пропорционально вкладу работников в прибыли предприятия;

5) информирование и обучение всех работников;

6) возможность внесения существенных изменений.

Процессом в финансовом планировании называют последовательность заданий и процедур, которые в совокупности обеспечивают начало, развитие, кульминацию и завершение операции.

Создание организационной структуры именно вокруг процессов необходимо, поскольку:

- процессы, а не функции определяют характер работы организации;

- процессы, взятые в совокупности, делают возможным завершение операции;

- процессы изменяются гораздо медленнее, чем другие ресурсы организации;

- основополагающий процесс в большинстве случаев не останавливается вследствие временного отсутствия важной функции.

Функция не может связывать смежные задания, существующие по поводу хозяйственной деятельности предприятия, последовательную связь заданий может обеспечить только процесс.

Задача достижения обоснованной рыночной стоимости на предприятии не выполнима, если само предприятие не ориентировано на рынок, если присутствует дисбаланс между сбытовой стратегией данного предприятия и перманентным состоянием рынка его возможностям, предпочтениям и ожиданиям основных потребителей.

Существует два подхода в плане конкретизации сбытовой стратегии предприятия:

1) разработка деловой стратегии поведения предприятия на рынке;

2) определение стратегии и маркетингового подхода с позиции управления ассортиментом продукции.

Задачами управления ассортиментом продукции с позиции рынка являются:

- задачи по определению операционных, маркетинговых методов портфельного анализа, применение которых способно максимизировать прибыль предприятия и приток денежных средств;

- создание пакета маркетинговой документации, цель которого - предоставить финансовым службам необходимую информацию для анализа ассортимента продукции;

- выявление и обеспечение формирования последовательного набора данных и показателей, выступающих как результат взаимодействия маркетинговых и финансовых служб.

Управление ассортиментом продукции означает такое управление сбытом, которое обеспечивало бы увеличение прибыли и притока денежных средств в сжатые сроки без значительных инвестиций.

Логика управления сбытом состоит в том, что производить и продавать следует только то, что приносит стабильный приток на уровне, превышающем текущие затраты, на том простом основании, что ресурсы предприятия всегда ограничены.

Для определения оптимального ассортимента продукции предприятия следует ответить на три вопроса и подготовить исследование по принятию управленческого решения в рамках дан¬ных вопросов (рис. 2).

Рис. 2. Формирование оптимального ассортимента продукции

Важнейшую роль в решении маркетинговых задач играет документация, сбор которой во многом затруднен, так как содержащаяся в ней информация требует иллюстрации состояния дел не только на исследуемом предприятии, но и у конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию или услуги. К такой доку¬ментации относят:

1) перечень товаров, работ, услуг, которые предприятия реализуют на рынке, включая локальные услуги, предоставляемые сторонним организациям;

2) аналитические таблицы, группировка статей в разрезе цены на производимые товары и оказываемые услуги;

3) на основе общих данных формируется аналитическая таблица № 1 по наиболее выгодным товарам и аналитическая таблица № 2 по наиболее выгодным услугам. В развитии данных таблиц составляется документ о денежном притоке по данным бухгалтерского учета в разрезе большого интервала времени, так чтобы аналитик мог оценить стабильность и объем продаж по наиболее выгодным товарам и услугам соответственно.

На основании составленных документов составляется отчет о наиболее выгодных товарах и услугах, пользующихся наибольшим платежеспособным спросом.

Для ответа на третий вопрос составляется маркетинговая информация, результатом формирования которой выступает оценка вероятности существования для предприятия новых рынков сбыта для наиболее выгодных товаров и услуг и разработка меро¬приятий по налаживанию каналов сбыта.

Маркетинговая информация предусматривает лишь вероятность и процедуры. Для развития данной информации составляется бизнес-план, конкретизирующий расходы по открытию новых каналов сбыта и сроки окупаемости данных расходов.

На какой маркетинговой стратегии следует концентрироваться? Ответ на данный вопрос может на 180° развернуть финансовую политику, изменить ее стратегию и тактику.

Роль маркетинга на предприятии велика. Функционально маркетинг на предприятии делится на стратегический и оперативный.

Эти функции маркетинга направлены на обеспечение заданных целей по продажам при наличии тех или иных внутренних и внешних условий, при этом стратегический маркетинг позволяет определить анализ потребностей потребителей на базовом сегменте рынка, осуществлять сегментацию рынка по исследуемым параметрам, подготовить анализ привлекательности тех или иных сегментов рынка, создать набор процедур для поведения прей приятия на рынке и обосновать условия конкурентоспособности предприятия на рынке и, как результат, выбрать стратегию развития предприятия на перспективу.

Оперативный маркетинг направлен на реализацию выбран ной стратегии развития, в контексте оперативного маркетинга однозначно решаются задачи выбора целевого сегмента позиционирования предприятия (комплексное маркетинговое давление - товар, сбыт, цена и продвижение товара), бюджет маркетинга.

Для целей конкретизации финансово-экономических параметров используют классификацию деловой стратегии как стратегию:

- проникновения;

- вмешательства;

- стимулирования сбыта;

- концентрации коммерческих усилий.

Данные стратегии расположены по мере убывания агрессивности в поведении компании на рынке как субъекта конкуренции. Чем более агрессивной является стратегия, тем большее количество финансовых ресурсов привлекается для целей организации производственного и финансового циклов, тем больше объем и выше уровень роста доходов от операций компании, тем более ослаблены параметры в плане ограничения уровня дебиторской и кредиторской задолженности, тем выше возможности в области политики финансирования (привлечения платных ресурсов к организации оборота компании).

В развитие сущности деловых стратегий следует вновь обратиться к анализу финансовой функции как инструмента финансовой политики. Для полноценной реализации финансовой функции необходимо обеспечить существование, как минимум, следующих аналитических процедур:

- учет результатов и операций финансово-хозяйственной деятельности;

- отчетность;

- финансово-экономический анализ; контроль целевых показателей финансово-хозяйственной деятельности;

- управленческий учет и маржинальный анализ;

- планирование целевых финансово-экономических показателей;

- бюджетирование.

По оценке экспертов на 80% предприятий России присутствуют только первые два направления реализации финансовой функции (учет и отчетность). Такое состояние финансовой функции объясняется:

- отсутствием возможности планирования в долгосрочной перспективе (макроэкономической ситуации);

- отсутствием ясных целей и понимания миссии у руководства самого предприятия;

- отсутствием возможности перспективного планирования потребности в текущих ресурсах;

- рыночной «неопытностью» менеджмента предприятия;

- отсутствием системы представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте для целевой группы специалистов;

- доминированием мнения о том, что традиционный производственный подход (по сравнению с рыночным сбытовым подходом) обеспечивает значительные отклонения плановых показателей от фактических;

- неправильным выбором механизма ценообразования;

- неправильным подходом к составлению калькуляции затрат предприятия (калькуляция планируется на единицу производимой продукции (выпуска), а не на единицу проданной продукции);

- планирование не привязано к управленческому учету, что не позволяет применять критерии маржинальной прибыли и безубыточности продаж;

- планирование осуществляется только в регламенте экономического планирования, что не позволяет перейти к регламенту финансового планирования, а значит определить потребности предприятия в финансировании;

- изменением фактором внешней и внутренней среды, это происходит так быстро, что не создаются возможности для применения методов сценарного планирования (на основе выбора деловой стратегии), методов комплексной качественной оценки и т.д.

О необходимости планирования сегодня говорить не стоит. Это вопрос риторический. Планировать следует, подчиняя общую конструкцию механизма ответам на вопросы:

- где, когда, как и для кого производить и продавать продукцию;

- какие ресурсы привлекать для осуществления поставленных выше целей;

- выработать регламент такого хозяйствования, чтобы по достижении целей пункта 1 и вовлечение ресурсов пункта 2 решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.

Стратегическое планирование предполагает самый длительный интервал планирования и самые укрупненные группы показателей.

Оперативное планирование осуществляется сроком на 1 год, и содержит тот набор параметров, который фактически и юридически присутствует в установленной законодателем отчетности.

Бюджетное планирование устанавливается на минимальный, приемлемый для предприятия интервал планирования. Набор показателей для осуществления бюджетного планирования составляется таким образом, чтобы все структурные подразделения, работающие на результат, получили бы свой набор целевых индикаторов, составляющие которых показывают иную степень результативности подразделений и предприятий в целом.

Методологически функция планирования и функция контроля обособлены друг от друга, но каждая из них существует для создания условий максимизации хозяйственной и финансовой эффективности. И в этом контексте представляют собой два элемента одного процесса эффективности, т. е. взаимосвязаны друг с другом.

Таким образом, для того, чтобы добиться работающей на результат системы финансово-экономического анализа, контроля, планирования и бюджетирования, выступающих как подсистемы финансовой политики, необходимо:

- планировать корректно во времени, т. е. осуществлять проце¬дуры стратегического, оперативного и бюджетного планирования;

- планировать корректно по отношению к ожидаемому ре¬зультату, т. е. планирование осуществлять на базе оптимистической (максимально возможной) и пессимистической (минимально возможной) оценок;

- необходимо синхронизировать процессы планировании, движения денежных средств, бюджетирования и контроля во времени, так чтобы результаты обозначенных аналитических процедур давали полезную для принятия решения информацию;

- детализация показателей должна быть проведена таким образом, чтобы результаты аналитических процедур были удобны для формирования системы управленческого учета.

Бизнес - это путь! Как правило, тяжелый и тернистый. Однако нацеленный на достижение результата. И подобно тому, как команда мореплавателей в момент сильной качки группируется вокруг своего капитана, коллектив в отсутствие других надежных возможностей группируется вокруг своего лидера- предпринимателя, решения которого составляют тонкий безопасный пунктир на карте лоцмана, используя сегодня уже широко известные механизмы маркетинга и управления финансами.