Как оценить стоимость компании с поправкой на кризис

Андрей Шишкин
советник президента ОАО «АИКБ "Татфондбанк"»
Журнал "ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР"
№ 10 (87) октябрь 2009 года

Сегодня собственников многих компаний интересуют лишь остатки средств на счетах, показатели прибыли и размеры долга. Но через год-два оценивать компании будут по тому, как меняется их стоимость. Чтобы выстроить эффективную систему управления стоимостью бизнеса в расчете на завтра, можно воспользоваться матрицей соотношений темпов роста.

Стратегия практически любой компании предполагает максимально возможное увеличение стоимости бизнеса. И показатель экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA), no мнению многих финансистов, как нельзя лучше подходит, чтобы оценить уси­лия менеджмента по созданию стоимости бизнеса. Именно поэтому некоторые российские и западные компании используют его в качестве основы для начисления бонусов топ-менеджерам. Итак, формула расчета эко­номической добавленной стоимости может быть представлена следующим образом:

где NOPAT (net operating profit after taxes) - чистая операционная прибыль после уплаты налогов;

WACC (weighted average cost of capital) - средневзвешенная стоимость капитала компании;

СЕ (capital employed) - размер использу­емого капитала.

Еще один важный аспект. Для того чтобы эффективно управлять стоимостью бизне­са с использованием EVA, нужны понятные ориентиры. Другими словами, в долго­срочном бизнес-плане должно быть зафик­сировано, к примеру, что EVA к 2010 году составит 100 млн рублей. Но сейчас крайне сложно прогнозировать что-либо даже на несколько кварталов вперед, не говоря уже долгосрочном планировании.

Разумеется, это не означает, что нужно полностью отказаться от использования EVA, но вполне оправданно, если оценка эффективности стоимостного управления будет выполнена с учетом тех показателей, которые менеджмент считает стратегически значимыми.

Определение состава KPI

Чтобы не быть голословными, опишем, как это было сделано в небольшом российском банке. Причем технология оценки эффективности управления стоимостью, взятая на вооружение этой кредитной организацией, может быть реализована на любом предприятии реального сектора, будет отличаться лишь состав показателей.

Прежде нужно определить основные факторы повышения стоимости. Как правило, на совете директоров при разработке стратегии задаются укрупненные стоимостные факторы. В банке их состав был следующий: производительность труда, доходность активов, доля активов, приносящих процентный доход, доля инвестированного собственного капитала, доля непроцентных доходов (из альтернативных источников), доходы с оборота. Когда факторы сформулированы подобным образом, пытаться на их основе оценить эффективность управления стоимостью практически невозможно, так как у них нет понятного механизма определения количественного значения.

Поэтому для каждого фактора стоимости нужно определить набор ключевых показателей (Key Performance Indicators, KPI), которые поддаются количественному измерению.

К примеру, производительность труда в банке описывается следующими KPI, которые определяются как отношения:

чистых активов к численности сотрудников;

операционной прибыли к численности сотрудников;

накладных расходов к численности сотрудников;

фонда оплаты труда к накладным расходам;

фонда оплаты труда к прибыли до выплаты налогов.

По аналогии были детализированы и остальные факторы стоимости:

доходность активов - отношение доходов к работающим активам*;

доля активов, приносящих процентный доход, - отношение работающих активов к чистым активам;

доля инвестированного собственного капитала - отношение собственного капитала к работающим активам, а также отношение работающих активов к неработающим активам;

доля непроцентных доходов - отношение средних оборотов по счетам банка к чистым активам;

доходы с оборота - отношение доходов к средним оборотам по счетам банка.

Итак, разработан состав факторов стоимости и характеризующих их KPI, дальше придется определиться с нормативами.

Работающие активы - активы, приносящие процентный доход (вложения в ценные бумаги, паи, кредиты). Соответственно неработающие активы - активы, не приносящие дохода (денежные средства, счета в ЦБ, основные средства, просроченные кредиты). — Примеч. ред.

Таблица 1 Нормативные соотношения темпов роста показателей эффективности*

 * Коэффициент 1 обозначает, что темп роста показателя по строке выше темпа роста показателя по столбцу. Коэффициент —1 — темп роста показателя по строке ниже темпа роста показателя по столбцу.

Разработка нормативов

Чтобы не гадать, какими будут значения KPI, можно определить, как они должны изменяться по отношению друг к другу, чтобы обеспечить максимальное увеличение стоимости компании.

Систематизировать эту работу можно при помощи матрицы соотношений темпов роста (см. табл. 1). Ее строки и столбцы - не что иное, как зеркальное отражение показателей, используемых в расчете KPI. Например, один из ключевых показателей деятельности, характеризующий фактор стоимости «производительность труда», определяется как отношение чистых активов к численности. Соответственно в матрице предусмотрены строка и столбец «чистые активы», а также строка и столбец «численность сотрудников».

На пересечении строк и столбцов матрицы записываются коэффициенты 1 или -1" - нормативные (ожидаемые менеджментом) соотношения темпов роста показателей. Коэффициент 1 означает, что темп роста показателя в строке должен превышать темп роста показателя в столбце. И, наоборот, -1 - показатель по строке должен расти медленнее, чем показатель по столбцу.

** Значения коэффициентов 1 и -1 условны, с тем же успехом можно использовать, например, + и -. Однако в Excel последующие вычисления будет удобнее вести, оперируя числовыми значениями. - Примеч. ред.

Таблица 2 Анализ темпов роста показателей эффективности

Выделены показатели, фактические ранги темпов роста которых совпали с нормативными значениями. - Примеч. ред.

Например, для фактора «производительность труда» и соответствующего ему KPI «чистые активы / численность сотрудников» логика рассуждений и подход к заполнению матрицы будут следующими. Если величина чистых активов растет медленнее численности сотрудников, это говорит о снижении производительности труда. Значит, стоимость бизнеса в лучшем случае останется неизменной, в худшем - уменьшится. Соответственно, для того чтобы стоимость компании увеличивалась, темп роста чистых активов должен быть выше темпа роста численности сотрудников. В матрице (см. табл. 1 на стр. 28) это будет отражено так:

в ячейке на пересечении строки «чистые активы» и графы «численность сотрудников» записывается 1;

в ячейке на пересечении строки «численность сотрудников» и графы «чистые активы» — 1.

На пересечении строк и столбцов с одним и тем же показателем коэффициенты не вписываются и не участвуют в расчетах.

В матрицу помимо показателей, определенных менеджментом, вводится EVA. Он должен обладать наиболее высокими темпами роста по отношению к другим показателям. Соответственно в матрице по всей строке «EVA» записываются коэффициенты 1, а по одноименному столбцу —1.

После определения нормативных соотношений темпов роста по всем показателям, перечисленным в строках матрицы, им присваивается нормативный (или плановый) ранг (см. табл. 1 на стр. 28, графа «нормативный ранг»). Показатель, сумма коэффициентов по которому максимальна, получает плановый ранг 1, ранг второго по сумме коэффициентов показателя — 2 и т. д.

Анализ фактических результатов

Итак, каждому показателю присвоен нормативный ранг. Сравнение фактических и нормативных значений рангов даст представление о том, насколько эффективно менеджмент компании управляет стоимостью, а отклонения позволят определить, каким факторам стоимости уделялось недостаточно внимания.

К сожалению, у банка в нашем примере фактические значения рангов существенно отличаются от нормативных (см. табл. 2 на стр. 29). Например, в 2005 году всего в двух случаях достигнуты плановые значения рангов по показателям: операционная прибыль и работающие активы. По данным 2009 года ситуация несколько лучше, но все равно банку не удается во всем следовать принятым нормативам.

Простой анализ, достигнуто плановое значение или нет, не дает полного ответа на вопрос, насколько эффективно менеджмент управляет стоимостью. Не учитывается размер отклонений. Чтобы получить количественную оценку результатов управления стоимостью, потребуется оценить отклонения (см. табл. 3).

Таблица 3 Соотношения фактических темпов роста показателей эффективности в сравнении С нормативами, 2005 год

* Коэффициент 1, стоящий перед знаком /, обозначает, что темп роста показателя по строке выше темпа роста показателя по столбцу. Коэффициент -1 говорит об обратном - темп роста показателя по строке ниже темпа роста показателя по столбцу.

** Коэффициент 0, стоящий за знаком /, означает, что соотношение фактических темпов роста совпадает с нормативным, 1 — не совпадает.

*** Цифра 9 была получена следующим образом: 0 (ПдН) + 1 (Ч) + 1 (ЧА) + 1 (ФОТ) + 0 (СК) + 1 (Д) + 1 (РА) + 1 (НА) + + 1 (ОбП) + 1 (HP) + (1 (ОрП).

Матрица соотношений темпов роста заполняется по той же логике, что и таблица 1, на основе которой определялись нормативные ранги KPI. Разница будет в том, что коэффициенты 1 или -1 будут проставляться, исходя из фактического соотношения роста показателей.

Например, динамика EVA .в 2005 году составила 109 процентов. Численность сотрудников увеличилась на 12 процентов (см. табл. 2 на стр. 29). Соответственно, в таблице 3 на пересечении строки «EVA» и столбца «численность сотрудников» записывается коэффициент -1, а на пересечении строки «численность сотрудников» и столбца «EVA» соответственно - 1.

После этого предстоит оценить отклонения соотношений фактического темпа роста и запланированного. Подсчет отклонений ведется так. По каждой паре показателей сравниваются плановые и фактические коэффициенты (табл. 1 и табл. 3). Если они равны, в ячейке на пересечении столбца и строки записывается 0 (см. табл.. 3, отклонения указаны после знака /), в противном случае проставляется 1.

Например, рост EVA должен превышать рост численности сотрудников (табл. 1 в ячейке на пересечении строки «EVA» и столбца «численность сотрудников» - 1, а строка «численность сотрудников» и столбец «EVA» - -1). Но в 2005 году все с точностью до наоборот. Значит, отклонение составит 1 и будет занесено в обе ячейки в таблице 3 после знака /.

Дать итоговую оценку эффективности управления стоимостью компании можно, воспользовавшись следующей формулой:

К = [1 - О : (N X (N-1))] X 100%,

где К - критерий результативности управления стоимостью, в %; О — количество отклонений, в ед.; N - количество показателей, в ед.

В 2005 году величина расчетного критерия составляла 45 процентов (1 — 72 : (12 X (12 — 1))). Соответственно, управление стоимостью бизнеса было эффективно лишь на 45 процентов.