Информационная база для оценки формирования и использования прибыли фирмы

Гальченко Евгения Анатольевна,
магистрант 2 курса факультета экономики и менеджмента КГУ,
направление подготовки «Экономика», программа
«Экономика фирмы и отраслевых рынков»
Сукманов Эдуард Валентинович,
кандидат экономических наук,
доцент кафедры экономики КГУ
Политика, экономика и инновации
№6 (16), 2017

Информационная система (или система информационного обеспечения) управления формированием и использованием прибыли предприятия представляет собой механизм непрерывного целенаправленного подбора соответствующих информативных показателей, необходимых для осуществления анализа, планирования и подготовки эффективных оперативных управленческих решений по всем аспектам управляемого объекта.

Так как система управления формированием и использованием прибыли является составной частью общей системы управления предприятием, ее обеспечение должно быть интегрировано с общей организационной структурой управления. Такое интегрирование позволяет снизить общий уровень управленческих затрат, обеспечить координацию действий системы управления прибыли с другими управляющими системами предприятия, повысить комплектность и эффективность контроля реализации принятых решений [5, с.192].

Общие принципы формирования организационной структуры управления предприятием предусматривают создание центров управления по двум основным признакам - иерархическому и функциональному.

Иерархическое построение центров управления предприятием предусматривает выделение различных уровней управления. Наиболее распространенными в настоящее время являются двух- или трехуровневые системы управления, где первый уровень представлен аппаратом управления предприятием в целом, а последующие - службами управления отдельных структурных единиц и подразделений [5, с.132].

Функциональное построение центров управления предприятием основано на их разделении по функциям управления или видам деятельности. Примером реализации первого принципа может быть выделение на предприятии плановой службы, службы внутреннего аудита (контроля) и т.п. Примером реализации второго принципа может быть выделение на предприятии служб по управлению производственной, сбытовой, инвестиционной, финансовой и другими видами деятельности. При функциональном построении центров управления предприятием оба эти принципа могут быть использованы в сочетании.

Существует два основных подхода к уровню функционального разграничения центров управления. В соответствии с первым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов независимой деятельности, а их контакты с другими функциональными подразделениями ограничиваются лишь информационными связями. В соответствии со вторым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов взаимосвязанной деятельности, при котором большинство управленческих решений в рамках конкретной функции управления принимаются ими самостоятельно, а ряд управленческих решений, требующих комплексной разработки, вырабатываются совместно с другими функциональными службами предприятия. Наряду с традиционной интеграцией системы управления прибылью с общей системой управления в рамках единой организационной структуры предприятия, в последние годы в нашей практике используются и иные, более прогрессивные формы такой интеграции, в которых определяющая роль отводится построению системы организационного обеспечения формирования и использования прибыли. Такая система базируется на концепции выделения в рамках организационной структуры предприятия так называемых "центров ответственности". Эта концепция, разработанная американским экономистом Дж. Хиггинсом, получила широкое практическое использование в управлении прибылью компаний стран с развитой рыночной экономикой.

Центр ответственности представляет собой структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты формирования и использования прибыли, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнение доведенных ему плановых (нормативных) показателей. Иными словами, права руководителя подразделения, связанного с отдельными аспектами формирования и использования прибыли, паритетно корреспондируют с мерой его ответственности при контроле со стороны вышестоящей структуры (органа) управления [5, с. 34].

Различия функциональной направленности деятельности таких структурных подразделений, их места в организационной структуре управления, а также широты полномочий их руководителей позволяют выделить ряд конкретных типов центров ответственности в рамках предприятия: центр затрат, центр дохода, центр прибыли, центр инвестиций [25, с.98].

Центр затрат представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доведенным ему бюджетом. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на объем доходов, и, соответственно, на сумму прибыли. Примером центра затрат является снабженческо-заготовительное или производственное подразделение предприятия.

Центр дохода представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объемах. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на весь объем затрат по реализуемой продукции, а соответственно и на сумму прибыли. Примером центра дохода является сбытовое подразделение предприятия.

Центр прибыли представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за доведенные ему задания по формированию прибыли. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, так и объем затрат на ее изготовление. Примером центра прибыли является структурное подразделение с законченным циклом производства и реализации отдельных видов продукции.

Центр инвестиций представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности. Основным контролирующим показателем при этом является обычно уровень прибыли на инвестированный капитал. Примером центра инвестиций является дочерняя фирма предприятия или выделенное в его составе специальное структурное подразделение, осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность.

Список источников:

1. Абрютина, М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие [Текст] / М.С. Абрютина. - М.: Дело и сервис, 2014 - 228 с.

2. Балабанов, И.Т., Финансовый анализ и планирование хозяйствующего объекта [Текст] / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 208 с.

3. Герчикова, И.Н. Анализ основных показателей фирмы [Текст] / И.Н. Герчикова // Маркетинг. - 2013. - №6. - С. 82-93.