Как повысить эффективность управления финансовыми потоками

Александр Леднев,
заместитель исполнительного директора
по экономике и финансам НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ»
Финансовый директор
№7-8(129)июль-август 2013

Эффективное управление денежными средствами - одна из главных задач финансового директора любой организации. Негосударственный пенсионный фонд в этом смысле не исключение. Для укрепления репутации необходимо своевременно выполнять финансовые обязательства перед клиентами и партнерами, постоянно поддерживать высокий уровень финансовой дисциплины. При этом важно не только своевременно осуществлять платежи, но и повышать доходность временно свободных денежных средств за счет улучшения качества планирования и управления ликвидностью.

НПФ ведет расчеты с клиентами (юридическими и физическими лицами), управляющими компаниями, перечисляет платежи для обеспечения собственной деятельности. У фонда открыто несколько банковских счетов, за управление которыми отвечают различные подразделения НПФ. Например, расчеты с клиентами и управляющими компаниями выполняются на уровне головного офиса, тогда как филиалы могут только принимать участие в зачислении средств вкладчиков на местах.

Ежедневно на счетах фонда остаются внушительные суммы денежных средств, которыми необходимо управлять для получения максимально возможного дохода. Для достижения этой цели был инициирован масштабный проект по изменению процедур управления денежными средствами. В рамках данной статьи остановимся подробнее на организации системы управления платежами.

Проблемы в управлении платежами

До недавнего времени при осуществлении платежей в рамках операционного управления деятельностью фонда свободные денежные средства находились на счетах центрального аппарата, а также 18 филиалов НПФ. При этом совокупный размер остатков средств только на счетах филиалов составлял более 1 млн долларов. Фактически эти денежные средства были заморожены и не приносили никаких доходов. Другой проблемой был слабый бюджетный контроль: при авансовом способе расчета с контрагентами платежи могли уходить со счетов филиалов без наличия подписанного договора. Как в центральном офисе, так и в филиалах заявкой на проведение платежа служил счет, полученный от контрагента, с подписью уполномоченного руководителя. Так как основная часть платежей имеет авансовый характер, такой порядок проведения оплат содержал ряд операционных рисков, а именно:

• на платежных документах не было указаний о дате проведения платежа, поэтому они оплачивались по принципу «как можно быстрее». Такой подход не учитывал интересов фонда в части рационального управления оборотным капиталом;
• корректная информация о фактическом сроке оплаты счетов была только у сотрудников департамента бухгалтерского и налогового учета, что вело к большому количеству обращений по этому вопросу к сотрудникам департамента;
• на момент оплаты счета могло не быть подписанного договора с контрагентом (или он находился на стадии согласования);
• имели место проблемы с получением первичных документов от контрагентов, закрывающих авансовые платежи (деньги получены, интерес к заказчику потерян);
• отсутствовала возможность планирования объема платежей на неделю, так как не был установлен минимальный временной разрыв между оформлением заявки на проведение платежа и самим платежом;
• бюджетный контроль был неэффективным, так как сотрудники, отвечающие за эту функцию, не могли запретить оплату счета, которыйадмел визу первого лица.

Организационные изменения

Для изменения сложившейся системы проведения платежей и усиления бюджетного контроля была проделана большая организационная работа, в ходе которой прошли презентации и встречи с топ-менеджментом и руководителями подразделений по вопросам текущего и целевого состояния системы управления финансами.

Затем была разработана финансовая структура фонда, выделены центры финансовой ответственности (ЦФО). В рамках этой структуры руководители функциональных подразделений головного офиса были назначены ответственными за статьи бюджета в целом (как бюджета доходов и расходов, так и бюджета движения денежных средств). Для реализации такого подхода был переработан справочник статей, при этом коды и наименования статей и в БДР, и в БДЦС совпадали. Это дало возможность организовать сквозное управление статьями бюджета в рамках конкретных договоров, начиная с момента возникновения задолженности (затрат) и заканчивая проведением полных расчетов.

За каждым ответственным лицом были закреплены следующие функции:

• формирование функциональной стратегии;
• участие в разработке централизованных политик фонда;
• утверждение нормативов затрат и контроль их исполнения;
• участие в процессе согласования и заключения договоров центрального аппарата и филиалов с целью контроля лимитов бюджетных расходов;
• контроль проведения платежей по договорам, заключенным в рамках функциональных статей;
• контроль кредиторской задолженности и своевременности исполнения обязательств по своим договорам.

Далее были определены центры затрат (Ц3) и по каждому из них назначены ответственные за бюджет. В некоторых случаях руководитель центра затрат головного офиса выступал и ответственным по ЦФО. Например, руководитель департамента информационных технологий одновременно отвечает за функциональные статьи бюджета фонда в целом, а также за бюджет затрат своего подразделения.

После назначений провели несколько обучающих презентаций отдельно для руководителей Ц3 и отдельно для ЦФО, которые управляют платежами и затратами по фонду в целом в разрезе ЦЗ.

В ходе обучения сосредоточились на разъяснении принципов начисления расходов при формировании бюджета ЦЗ, управления начислением кредиторской задолженности, платежами и уровнем кредиторской задолженности на начало и конец периода. Отдельное внимание было уделено разбору типовых условий расчетов с контрагентами (ТУР) и изменению порядка заключения договоров.

Чтобы использовать оборотный капитал наиболее эффективно, был разработан регламент, определяющий условия расчетов с контрагентами по каждой статье бюджета. При создании этого документа особое внимание уделялось сокращению объема авансовых платежей. В дальнейшем разработанные ТУРы стали частью регламента договорной работы, который определяет условия заключения договоров с контрагентами, в том числе и в части расчетов.

При изменении регламента договорной работы основной акцент был сделан на указание статьи бюджета по каждому договору, а также на сокращение сроков согласования документов в фонде (так как без подписанного и введенного в систему договора нет возможности даже создать заявку на проведение платежа).

Также в рамках новой концепции управления денежными средствами разграничили функции между несколькими отделами департамента экономики и финансов.

Новая методология планирования

Формирование плановых бюджетов на год основывается на модели развития бизнеса. Для НПФ «Благосостояние» такой моделью служит разработанная система нормативов стоимости обслуживания счетов и совокупной стоимости управления активами, рассчитанная на основе бюджета доходов и расходов. Поэтому при формировании бюджета одной из задач финансового директора является разработка и доведение до всех руководителей нормативов на очередной финансовый год.

Для этих целей автором была разработана методика аллокации затрат по видам деятельности и расчета показателей эффективности (см. статью «Как быстро и безболезненно модернизировать систему бюджетирования: опыт практика», «Финансовый директор» № 3, 2013).

В целях реализации бюджетного контроля при проведении платежей разрабатывается плановый бюджет движения денежных средств, который позволяет рассчитать объем свободных денег в каждом периоде. На основе полученного бюджета можно сформировать оптимальный план по размещению средств на депозиты и в ценные бумаги, что дает возможность получать дополнительный доход.

При формировании плана размещения свободных денежных средств лучше подо-брать несколько небольших по объему банковских депозитов на разные сроки, так как в случае корректировки бюджетов под влиянием различных факторов может возникнуть необходимость обеспечить дополнительное финансирование, неучтенное в первоначальном БДЦС. Досрочное закрытие одного из депозитов хоть и влечет за собой потери в части процентного дохода, но они в любом случае несущественные, поскольку затрагивают не всю сумму размещенных денег, а только ее часть.

Остановимся более подробно на возможных методах формирования плана по движению денежных средств.

Формирование БДДС «снизу вверх». Одним из методов организации планирования является формирование консолидированного бюджета движения денежных средств на основе планов структурных подразделений. Для НПФ такой подход имеет ряд существенных недостатков:

• большая трудоемкость процесса подготовки и консолидации бюджетов по операционной и инвестиционной деятельности;
• склонность инициаторов платежей к завышению потребностей в финансировании;
• желание рассчитаться с контрагентами авансовыми платежами;
• неоправданный оптимизм при планировании сроков завершения работ по проектам и, соответственно, сдвиг плановых сроков оплаты на более ранние периоды по сравнению с фактическими.

Эти недостатки ставят под сомнение достоверность консолидированного БДДС и ведут к снижению эффективности управления свободными денежными средствами, а также к дополнительным временным затратам сотрудников на корректировку планов по платежам по каждому месяцу.

Формирование БДДС на основе бюджета доходов и расходов, типовых условий расчетов и дополнительной аналитики. Любому финансисту очевидна зависимость бюджета движения денежных средств от бюджета до-ходов и расходов, поэтому альтернативным методом формирования БДДС является его расчет на основе планового БДР и типовых условий расчетов, ответственность за соблюдение которых несут ЦФО. При реализации этого метода необходимо учитывать не только платежи, связанные с расходами конкретного периода, но и погашение кредиторской задолженности предыдущих периодов, а также авансовые оплаты, которые могут превратиться в расходы в последующие отчетные периоды.

В качестве подготовительных мероприятий для проведения таких расчетов в справочнике были выделены и зафиксированы денежные и неденежные статьи БДР по следующим принципам:

• запланированные расходы по денежным статьям требуют финансирования в том же либо в ближайших периодах (месяцах);
• неденежные расходы - это расходы, которые возникли в результате осуществленного ранее финансирования какого-либо проекта либо приобретения запасов, с дальнейшим их списанием в расходы.

Для организаций - плательщиков НДС кроме указанных признаков по каждой статье бюджета доходов и расходов важно учесть, будет ли перечисляться НДС в мо-мент оплаты контрагенту. Поскольку не-государственный пенсионный фонд не является плательщиком НДС и учитывает уплаченный налог в составе расходов, такой аналитики не ведется.

Формирование плана финансирования расходов по неденежным статьям организовано на основе специально разработанных форм. Кроме того, составляются бюджеты по уплате налогов с учетом возможных переплат и недоимок.

При детализации типовых условий расчетов для целей планирования денежных потоков введены условные обозначения:

• аванс (А) - авансовый платеж, который должен быть оплачен в предыдущем месяце;
• оплата в текущем периоде (Т) - оплата за поставленные товары, выполненные работы и оказанные услуги производится в периоде их поставки либо исполнения;
• постоплата (П) - оплата за поставленные товары, выполненные работы и услуги производится в следующем периоде. Добавление дополнительного показателя «Планируемая дата оплаты» в типовые условия расчетов дает возможность без составления бюджета движения денежных средств прямым методом сделать достаточно точный прогноз выплат и поступлений по дням на период от 5 до 90 дней. При этом дата оплаты по каждой статье обсуждается с центром финансовой ответственности с обозначением сроков: от 1 до 30 - конкретная (известная) дата платежа; если точная дата платежа не известна, то по умолчанию назначается 15-е число отчетного периода. Точная дата проставляется в заявке на платеж.

Такая методология текущего планирования платежей дает возможность формировать прогноз движения денежных средств на предстоящий квартал по дням. Для годового планирования этот метод применять нецелесообразно, поскольку бюджет доходов и расходов может быть скорректирован, что повлечет за собой пересмотр планов по платежам.

Таким образом, для формирования корректного БДДС на основе бюджета доходов И расходов учитывается следующее:

• кто оплачивает расходы по указанной статье (центральный аппарат или филиал);
• существуют ли неденежные расходы (например, амортизация), которые не ведут К возникновению платежей;
• планы по финансированию инвестиционной деятельности;
• условия налогообложения (НДС) и необходимость увеличения суммы платежа на величину НДС (для плательщиков НДС);
• платежи, которые не укладываются в типовые условия расчетов и носят характер проектных (инвестиционных), хотя по сути расходы, связанные с этими платежами, после ввода в эксплуатацию будут списываться в дальнейшем равномерно.

Плановый бюджет движения денежных средств на год должен учитывать необходимость погашения кредиторской задолженности предыдущих периодов. Если в бюджете заложены резервные статьи (например, «Резерв директора» и другие), то их не нужно учитывать при планировании, поскольку такие расходы не подтверждены конкретны-ми планами.

Также для формирования корректного плана поступления денежных средств необходимо организовать работу по управлению дебиторской задолженностью в части сроков ее оборачиваемости и не допускать возникновения просрочек.

При разработке регламента проведения платежей фонда был установлен срок подачи заявок - не ранее чем за пять дней до даты осуществления платежа. Такое ограничение позволяет строить точный план платежей на будущие пять дней на основании заведенных в систему заявок.

Пересмотр и корректировка бюджетов. В силу неопределенности внешней среды утвержденные бюджеты подлежат периодической актуализации и корректировке. В НПФ «Благосостояние» таким периодом является квартал, поэтому по итогам каждого квартала проводятся заседания бюджетного комитета и рассматриваются вопросы, связанные с корректировками БДР и их влиянием на утвержденный советом фонда финансовый план.

На основании решений бюджетного комитета сотрудники отдела финансового контроллинга проводят корректировку отдельных бюджетов, дальнейшую консолидацию и автоматическое формирование обновленных бюджетов, включая план движения денежных средств. Это дает возможность сократить время и разработать обновленный план размещения и вывода денежных средств из доходных инструментов.

От управления платежами к управлению взаимоотношения с кредиторами. В рамках реализуемого подхода к бюджетному контролю центр финансовой ответственности должен управлять не только расходами и платежами по своим статьям, но и задолженностями в разрезе статьи бюджета, контрагента, договора и первичных документов. Другими словами, каждый ЦФО участвует в формировании определенной части плановых и отчетных форм БДР, БДДС и управленческого баланса. Такая организация бюджетного управления значительно повышает качество отчетности и позволяет центрам финансовой ответственности контролировать все этапы взаимоотношений с контрагентами по своим статьям и управлять функциональными бюджетами.

Технически это стало возможным благодаря присвоению статьи бюджета каждому договору и счету, заведенному в справочнике. На основании закрепления статей за определенным центром финансовой ответственности была реализована возможность вести учет договоров и взаиморасчетов по каждому ЦФО, статье бюджета, по контрагенту и договору с такой же статьей.

Для реализации этой концепции в информационной системе («1С») разработали специальный отчет «Взаиморасчеты по договорам ЦФО» и организовали доступ к этим данным каждому функциональному руководителю непосредственно с его рабочего места.

Внедрение информационной системы

Внедрение информационной системы проходило в период подготовки к процессу формирования бюджета на 2013 год, что позволило показать руководителям подразделений комплексный подход к управлению финансами, а также разработать инструментарий для формирования бюджетов и их последующего контроля.

Стоит отметить некоторые организационные моменты, которые оказали положительное влияние на эффективность внедрения корпоративной информационной системы:

• куратором проекта был назначен руководитель финансово- экономического блока;
• руководитель проекта в период внедрения системы работал вместе с сотрудниками департамента экономики и финансов, что позволяло оперативно решать все возникающие методологические вопросы;
• изначально были определены сроки и бюджет проекта;
• идеология проекта разрабатывалась специалистами фонда;
• большое внимание уделялось разъяснительной работе среди сотрудников с целью снижения сопротивления изменениям;
• программисты компании-разработчика находились под непосредственным руководством и контролем руководителя проекта в офисе фонда. Для них была предусмотрена почасовая оплата, поэтому руководитель проекта постоянно контролировал загрузку ИТ- специалистов и не допускал простоев.

Такая организация проектного управления позволила сэкономить бюджет и уложиться в отведенные сроки.

При технической реализации проекта особое внимание уделялось разграничению прав доступа сотрудников к системе и настройке маршрутов согласования заявок на проведение платежа.

Все заявки, включая заявки филиалов, должны проходить согласование с функциональным руководителем центрального аппарата на предмет закрепления статей бюджета и ЦФО, а также проверку и согласование в отделе финансового контроллинга. Сотрудники этого отдела не только проверяют заявки на платеж, но и контролируют начисленные расходы в рамках каждого центра затрат. Превышение по любой статье БДЦС - это индикатор, который говорит о необходимости анализа места возникновения перерасхода по конкретному центру затрат, поскольку денежный лимит по статье строится на базе планового бюджета доходов и расходов.

На основании утвержденных заявок, как ПО центральному филиалу, так и по всей филиальной сети, в корпоративной информационной системе формируется реестр платежей с указанием существенной ин-формации по каждой заявке. Данный реестр подписывает начальник отдела казначейских операций и утверждает финансовый директор фонда.

Затем реестр платежей выгружается в клиент-банк (без ручных корректировок), а в дальнейшем при загрузке банковских выписок в «1С» статус заявок автоматически меняется на «Оплачено».

Исполнитель имеет возможность отследить статус своих заявок и увидеть номер и дату платежного поручения по ним. Таким образом, сократилось время, затрачиваемое на коммуникации между подразделениями по выяснению статуса платежей.

Финансирование филиалов происходит общей суммой с одновременным изменением статуса исполняемых заявок филиалов с «Утверждено» на «Профинансировано». На следующий день филиал может оплатить свои заявки со статусом «Профинансировано», так как на эти цели у них уже есть средства на банковском счете.

Кроме того, в системе реализована возможность проведения оплаты заявок филиала непосредственно контрагенту из центрального офиса.

Таким образом, в центральном аппарате консолидируются все ликвидные средства фонда, а финансирование филиалов происходит лишь по согласованным заявкам

Эффект от внедрения новой системы бюджетного управления

Внедрение электронных заявок на проведение платежей было важным, но отдельным элементом новой концепции бюджетного управления, ориентированной на стратегическое лидерство среди негосударственных пенсионных фондов по себестоимости обслуживания счетов и максимизации дохода от управления средствами клиентов. Уже сейчас НПФ осуществляет выплаты более чем 280 тыс. пенсионеров в рамках корпоративной ценсионной системы.

Но хотелось бы отметить, что основные изменения в работе связаны не столько с введением нового регламента проведения платежей и регламента договорной работы, сколько с концептуальным изменением отношения руководителей к бюджетному процессу и пониманием работы организации как системы, достигающей установленных стратегических целей.