Аутсортинг как способ распределения финансового риска

Т. Н. ДАНИЛОВА,
доктор экономических наук,
профессор кафедры финансов и кредита
П. А. ОШУРКОВА,
аспирант кафедры финансов и кредита
Нижегородский институт управления-
филиал Российской академии народного хозяйства
и государственной службы
при Президенте Российской Федерации
Экономический анализ: теория и практика
45 (300) - 2012

Современная бизнес-среда в России характеризуется высокой степенью неопределенности, нестабильности и наличием большого количества финансовых рисков. Это положение подтверждается низкими кредитными рейтингами России по данным международных рейтинговых агентств S&Р и Moody's. Исследование инвестиционной привлекательности регионов России, ежегодно проводимое рейтинговым агентством «Эксперт», свидетельствует о том, что в 2011 г. интеграционный инвестиционный риск (рассчитанный на основе оценки криминального, финансового, социального, экологического, экономического и управленческого рисков) все еще остается высоким. Именно поэтому каждая компания ставит в число приоритетных задач поиск наиболее эффективных способов и методов снижения финансовых рисков. В большинстве компаний уже существуют или создаются отделы риск-менеджмента, призванные решить данную проблему.

Существующие методы управления рисками и способы снижения их негативного влияния являются в определенной степени действенными. Но в то же время они должны постоянно совершенствоваться, чтобы соответствовать динамично меняющейся бизнес-среде функционирования компаний. По мнению авторов, в современных условиях необходимы новые более эффективные и менее затратные методы управления рисками. Менеджеры должны сконцентрироваться на поиске таких способов (действий и приемов) управления финансовыми рисками, которые не только обеспечат минимизацию негативных последствий рисков, но и другие положительные эффектов. Одним из таких малоизученных способов снижения финансовых рисков является аутсорсинг. Рассмотрим, каким образом компании посредством аутсорсинга могут передать часть финансовых рисков третьей стороне, а также повысить эффективность финансово-хозяйственной деятельности.

Популярное сегодня слово «аутсорсинг» достаточно часто трактуется как перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ними активов в организацию, предлагающего оказывать некоторую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене [4, с. 40]. Отношения между поставщиком услуг и организаций, передающей подразделение на аутсорсинг, устанавливаются на основании заключенного контракта. В этом случае контракт необходимо рассматривать как определенный механизм формализации трансакций. Зачастую контракт имеет стандартную форму, посредством которой аутсорсинговой компании передается обязанность по выполнению той или иной функции, а также часть связанных с ней финансовых рисков. Контракт не может быть универсальным, поскольку он регулирует только часть возможных ситуаций, в результате возникает новые источники финансовых рисков, обусловленные остающейся неопределенностью. Указанное противоречие представляется достаточно важным и актуальным для исследования.

Как правило, под распределением финансового риска понимается частичная передача рисков контрагентам по отдельным операциям. Компания передает ту часть рисков, в отношении которых контрагент имеет больше возможностей для нейтрализации их негативных последствий и располагает более эффективными способами внутренней защиты.

Передача риска используется обычно в случаях, когда:

- возможный случайный убыток слишком велик, чтобы оставлять его на собственном удержании;

- законом предусмотрена обязанность передать данный риск (или наложен запрет на удержание данного риска);

Существует несколько основных механизмов передачи риска:

- передача риска по закону;

- передача риска по договору (контракту);

- передача риска в рамках других механизмов (помощь государства и международных организаций, добровольная помощь и т.д.).

Основные направления распределения финансовых рисков, наиболее распространенные в современной практике риск-менеджмента, приведены в таблице.

Форма распределения финансового риска	Краткая характеристика
Распределение риска между участниками инвестицион ного проекта	В процессе такого распределения компания может передать подрядчикам финансовые риски, связанные с невыполнением календарного плана строительно-монтажных работ, низким качеством работ, хищением переданных строительных материалов и некоторые другие. Для компании, осуществляющей передачу таких рисков, их нейтрализация заключается в устранении выявленных недостатков работ за счет подрядчика, выплаты им сумм неустоек и штрафов и в других формах возмещения понесенных потерь
Распределение риска между компаниями- поставщиками сырья и мате- риалов	Предметом такого распределения являются прежде всего финансовые риски, связанные с потерей (порчей) имущества (активов) в процессе их транспортирования и осуществления погрузо-разгрузочных работ. Формы такого распределения рисков регулируются соответствующими международными правилами или закрепляются в контрактах
Распределение риска между участниками лизинговой операции	При оперативном лизинге компания передает арендодателю риск морального устаревания используемого актива, риск потери им технической производительности (при соблюдении установленных правил эксплуатации) и ряд других видов рисков, предусматриваемых соответствующими специальными оговорками в заключаемом контракте
Распределение риска между участниками факторин- говой (фор- рейтинговой) операции	Предметом такого распределения является кредитный риск компании, который преимущественно в большей степени передается соответствующему финансовому институту — коммерческому банку или факторинговой компании. Такая форма распределения риска носит для компании платный характер, однако позволяет в существенной степени нейтрализовать негативные финансовые последствиякредитного риска

По мнению авторов, сущность распределения рисков заключается в снижении вероятности потерь, обусловленных негативным влиянием финансовых рисков, которое в свою очередь влияет на развитие компании. Именно поэтому компании выгоднее передать максимальное количество рисков третьей стороне, чтобы избежать возможных дополнительных убытков.

Прежде чем обратиться к концепции аутсорсинга как способа передачи финансового риска, рассмотрим основные идеи теории контрактов.

Объектом исследования теории контрактов выступает процесс организации трансакций, состоящий из трех стадий: подбор агента, заключение и реализация контракта. Релевантными понятиями и теориями в данном случае являются теория агентских отношений и асимметрии информации, оппортунистическое поведение и трансакционные издержки. Кратко охарактеризуем каждое из них.

Контракт представляет собой взаимодействие принципиала (в рассматриваемом вопросе — компания, передающая часть функций сторонней организации на аутсорсинг) и агента (аутсорсинговая компания). Принципал передает агенту часть своих функций, следовательно, и финансовые риски, присущие осуществлению данных функций.

В результате таких трансакций у обеих сторон сделки возникает ограничение информации. Принципиал не может полностью контролировать деятельность агента, следовательно, не обладает всей информацией о его действиях. Следует отметить, что агенту передается только одна функция, остальные по-прежнему остаются у принципала, так как все функции в компании взаимосвязаны, агент может также не получить необходимую информацию.

Такое ограничение информации вместе с возможностью оппортунистического поведения приводит к асимметрии информации, т.е. к недоступности существенной информации одной из сторон сделки.

Помимо асимметрии информации на протяжении всего периода взаимодействия принципала и агента (заключение и исполнение контракта, урегулирование спорных вопросов и др.), возникают определенные издержки (или затраты), которые принято называть транзакционными. Американский экономист, лауреат Нобелевской премии по экономике О.И. Уильямсон в своей работе «Экономические институты капитализма» делит трансакционные издержки на два типа: exante и ех-post. Уильямсон поясняет, что «первые включают в себя затраты на составление проекта контракта, проведение переговоров и обеспечение гарантий реализации соглашения;

Ех-post контрактные издержки... это, во-первых, связанные с плохой адаптацией к непредвиденным событиям затраты (maladaptation costs), имеющие место при нарушении соответствия механизма сделок обстоятельствам их реализации..., во-вторых, расходы на тяжбы (haggling costs), сопровождающие двусторонние усилия по устранению ех-post сбоев в контрактных отношениях, в-третьих, организационные и эксплуатационные расходы (setup and running costs), сопряженные с использованием структур управления (часто не судов), куда стороны обращаются для улаживания конфликтов, и, в-четвертых, затраты, связанные с точным выполнением контрактных обязательств (bonding costs)» [3, с. 55 — 57]. Фактически трансакционные издержки возникают в результате осуществления принятого решения, например, решения самостоятельно осуществлять или передавать функции по ведению бухгалтерского"учета аутсорсинговой компании. Следовательно, для минимизации трансакционных издержек при принятии решения о передаче части функций на аутсорсинг посредством заключения контракта необходимо сравнить трансакционные издержки, связанные с аутсорсингом, с трансакционными издержками на создание собственного отдела, осуществляющего данные функции.

Концепция аутсорсинга как принципа новой стратегии управления была создана в США в 1963г. компанией Elektronic Data System, специализирующейся на аутсорсинге информационных технологий, или IT-аутсорсинге. Научной базой этого направления послужили принципы, сформулированные А. Смитом в работе «Исследование о природе и причинах богатства народов», впервые опубликованной в 1776г. Так, организацию труда А. Смит предлагал разбить на элементарные, простые задания, чтобы каждое из них мог выполнять отдельный рабочий.

Исторически первыми аутсорсерами стали юридические компании в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. В настоящее время аутсорсинг значительно эволюционировал. Достаточно часто компании выделяют из своих структур следующие вторичные функции:

— IT-инфраструктура, хостинг;

— физическая охрана и сфера обслуживания;

— транспорт и логистика;

— юридическое обеспечение деятельности;

— бухгалтерский учет (полностью и частично);

— подбор, обучение персонала;

— экономическая и информационная безопасность и др.

Данные исследования, проведенного в 2009 г. аутсорсинговым подразделением группы BDO в России совместно с компанией РБК Рейтинг, подтверждают, что передача вторичных функций . На аутсорсинг является достаточно популярной в России (см. рисунок).

Как было указано ранее, в качестве объекта исследования рассматривается аутсорсинг бухгалтерии, что обосновывается следующими причинами. Во-первых, из наиболее часто передаваемых на аутсорсинг вторичных функций значительное количество финансовых рисков связано именно с ведением бухгалтерского учета. Во-вторых, аутсорсинг функций по ведению бухгалтерского учета (в особенности некоторых участков) достаточно распространен как в иностранных, так и в российских компаниях.

Под финансовым риском понимается вероятность возникновения неблагоприятных финансовых последствий в форме потери дохода и капитала , в ситуации неопределенности условий осуществления .финансово-хозяйственной деятельности , компании.

По мнению авторов, основными финансовыми рисками, связанными с осуществлением функций, по ведению бухгалтерского учета, являются следующие:

— искажение финансовой и бухгалтерской отчетности компании в результате несвоевременного отражения финансово-хозяйственных операций;

— искажение финансовой и бухгалтерской отчетности компании в результате некорректного отражения финансово-хозяйственных операций; — введение в заблуждение пользователей финансовой и бухгалтерской отчетности компании в результате неполного раскрытия финансовой и бухгалтерской информации;

— введение в заблуждение пользователей финансовой и бухгалтерской отчетности компании в результате искаженного раскрытия финансовой и бухгалтерской информации;

— нарушение финансового и налогового законодательства.

Очевидно, что большинство рисков передается аутсорсинговой компании, поскольку именно она непосредственно занимается ведением бухгалтерского учета, следовательно, несет ответственность за правильность, полноту и своевременность финансовой и бухгалтерской отчетности компании, а также за соблюдением финансового и налогового законодательства. В то же время часть рисков остается у компании-принципала, поскольку она отвечает за сбор и своевременную передачу первичной документации, предоставление полной и достоверной информации о ее финансово-хозяйственной деятельности аутсорсинговой компании.

Целесообразность передачи функций по ведению бухгалтерского учета на аутсорсинг обосновывается снижением затрат, повышением эффективности деятельности компании и возможностью передать часть финансовых рисков.

Подтверждение данной идеи можно найти в работах американского экономиста, лауреата Нобелевской премии по экономике Р. Коуза. В своей книге «Фирма, рынок и право» он пишет: «с увеличением размеров фирмы может начаться сокращение дохода от предпринимательской функции, иными словами — издержки на организацию дополнительных трансакций внутри фирмы могут возрастать» [1, с. 45]. Далее он указывает, что в фирме «должна достигаться точка, в которой издержки на организацию одной дополнительной трансакции внутри фирмы равны издержкам осуществления трансакций на открытом рынке или издержкам организации другим предпринимателем» [1, с. 45]. В данном случае подчеркивается необходимость анализа непрофильных подразделений и функций с точки зрения экономии издержек на их функционирование. Действительно, применительно к объекту исследования можно сказать, что в случае, если издержки на передачу функций ведения бухгалтерского учета на аутсорсинг ниже, чем на создание собственного подразделения, а качество выполнения функции выше, целесообразно вывести бухгалтерию на аутсорсинг.

Далее Р. Коуз отмечает, что «по мере осуществления трансакций предприниматель оказывается неспособен использовать факторы производства с наивысшей выгодой» [1, с. 46]. К факторам производства относят капитал, земельные и трудовые ресурсы, информацию и предпринимательские способности. По мнению Р. Коуза, все эти факторы необходимо разместить в таких точках производства (в данном случае целесообразно понимать под точкой производства точку финансово-хозяйственной деятельности, поскольку деятельность компаний включает в себя не только производство, но и финансовую, инвестиционную и другие виды деятельности), где они обладают наивысшей ценностью.

Ведение бухгалтерского учета осуществляется при использовании следующих факторов производства: капитал (расходы на содержание отдела), трудовые ресурсы (сотрудники бухгалтерии), предпринимательские способности (деятельность в отношении оптимизации бухгалтерского и налогового учета). При передаче функций ведения бухгалтерского учета на аутсорсинг факторы производства, необходимые для ее осуществления, могут быть использованы в основной деятельности, в результате будет достигнуто наиболее оптимальное размещение факторов производства и, следовательно, повышение эффективности деятельности компании.

Основными положительными эффектами аутсорсинга являются:

— снижение расходов на реализацию бизнес-npoцесса (сокращение расходов на оплату труда бухгалтерии, а также связанных с ними налоговых и социальных выплат; отсутствие расходов

— на специальное программное обеспечение;

— снижение операционных расходов, расходов на обучение и подбор персонала и др.);

— повышение качества реализации бизнес-процесса (специализация аутсорсинговой компании в данной сфере, высокая квалификация персонала и достаточно широкий практический опыт);

— снижение рисков, связанных с бизнес-процессом (фактически часть рисков, например, соблюдение сроков сдачи отчетности и предоставления документов в органы надзора и контроля, контрагентам, соблюдение бухгалтерского и налогового законодательства, передается аутсорсинговой компании);

—концентрация компании на осуществлении основной деятельности, поскольку вторичныефункции (в частности, ведение бухгалтерского и налогового учета) переданы профессиональному исполнителю;

— высвобождение дополнительных ресурсов- организационных, финансовых и человеческих в результате экономии затрат;

— возможности интенсивного и экстенсивного расширения бизнеса под действием двух предыдущих факторов.

В то же время необходимо отметить негативные факторы, которые в дальнейшем могут привести к дополнительным рискам:

— потенциальные угрозы информационной безопасности, поскольку компания-принципал передает конфиденциальную информацию компании-агенту, сторонней организации, которая в силу возможности оппортунистического поведения может использовать полученную конфиденциальную информацию незаконно в своих интересах;

—отсутствие общественных институтов проверяющих квалификацию и наличие необходимого опыта у сотрудников, осуществляющих профессиональную деятельность (например, как в случае с лицензируемыми видами деятельности);

— недостаточная нормативно-правовая база регулирования процесса аутсорсинга (например, неясность для заказчика механизма прерывания отношений с аутсорсером);

— небольшая судебная практика улаживания споров по вопросам аутсорсинга, что может привести к долговременным судебным спорам при решении сложных противоречий ввиду отсутствия судебного прецедента;

—неразвитость российского рынка аутсорсинговых услуг, в частности, неготовность к реализации крупных проектов.

Как было определено ранее, отношения между аутсорсинговой компанией и компанией, которая передает функции на аутсорсинг, формализуются посредством контракта, в котором детально прописываются все права и обязанности сторон, условия предоставления услуг, определяется процедура документооборота между компаниями. Переход рисков от одной компании к другой также закрепляется в контракте, следовательно, от того, насколько полным, проработанным и детализированным будет контракт, зависит, какие и в каком объеме риски будут переданы.

По мнению авторов, для того чтобы посредством контракта передать максимальное количество рисков аутсорсинговой компании и снизить вероятность возникновения новых, контракт должен содержать следующие пункты:

— детальное описание документооборота между компаниями (форма и сроки предоставления первичной документации, проведения бухгалтерских проводок, составления отчетности и др.) и санкций при его нарушении;

— детальное описание функций, передаваемых аутсорсинговой компании;

— установление стоимости оказания услуг по ведению бухгалтерского учета, возможность ее — пересмотра, сроки оплаты и санкции при их нарушении;

— обязательные требования к сотрудникам, осуществляющим функции по ведению бухгалтерского учета;

— указание способов проверки сотрудников для оценки соответствия обязательным требованиям; — соблюдение конфиденциальности получаемых данных и санкции при его нарушении;

— форма и сроки предоставления отчета о ходе оказания услуг, на основании которого стороны составляют и подписывают акт об оказании услуг;

— ответственность сторон, санкции за несоблюдение пунктов контракта;

— способы урегулирования споров между сторонами.

По своей сущности контракт является своего рода способом перераспределения рисков третьей стороне. В ситуации, когда отдел бухгалтерии существует в компании, именно он непосредственно занимается ведением бухгалтерского учета. Аналогично контракту в компании формируется документ, регулирующий деятельность сотрудников по ведению бухгалтерского учета, а также управление рисками, сопутствующими реализуемой деятельности. Такими документами являются положение о бухгалтерии и должностные инструкции сотрудников отдела.

Очевидно, что в обоих случаях возникают трансакционные издержки на создание указанных отношений, а также определенные затраты на непосредственное осуществление функции по ведению бухгалтерского учета. Математически это можно представить следующим образом:

Аутсорсинг бухгалтерии = Трансакционные издержи (ех-anteи ех-post)+ Стоимость услуг (согласно контракту);

Собственнаябухгалтерия = Трансакционные издержи (ех-anteи ех-post)+ + Затратына содержание (зарплата, налоги, амортизация и др.).

Рассмотрим детально оба варианта.

В результате аутсорсинга бухгалтерии возникающие расходы можно разделить на две части — трансакционные издержки, связанные с заключением контракта, и оплата услуг по оказанию аутсорсинга. —трансакционные издержки, возникающие при заключении контракта на аутсорсинг, будут следующими:

1) ех-ante затраты на:

— поиск и отбор предполагаемых аутсорсинговых компаний;

— проведение тендера на заключение контракта;

— подготовку контракта;

— разработку регламента документооборота и взаимоотношений с аутсорсинговой компанией; проведение переговоров;

2) ех-post затраты на:

— улаживание споров с аутсорсинговой компанией в судебном и досудебном порядке;

— устранение негативных последствий, обусловленных риском несовершенства контракта;

— точное выполнение контрактных обязательств (например, предоставление первичной документации в установленные сроки).

Оплата услуг по оказанию аутсорсинга представляет собой рыночную стоимость оказания данного вида услуг и устанавливается в контракте. Поскольку контракт на аутсорсинг, как правило, имеет долгосрочный характер, данная стоимость может периодически пересматриваться, что также отражается в контракте.

При осуществлении функции по ведению бухгалтерского учета компанией самостоятельно можно также выделить два вида расходов, аналогичных аутсорсингу.

Трансакционные издержки, возникающие при заключении трудового контракта с сотрудниками бухгалтерии, будут следующими:

1) ех-ante затраты на:

— поиск и отбор предполагаемых кандидатов на должности отдела бухгалтерии;

— проведение собеседований;

— подготовку контракта;

— разработку внутренней нормативной документации по регламентации деятельности отдела бухгалтерии;

2) ех-post затраты на:

— улаживание споров с сотрудниками в судебном и досудебном порядке;

— устранение негативных последствий, обусловленных риском несовершенства трудового контракта и нормативной документации, регулирующей деятельность сотрудников отдела бухгалтерии;

— точное выполнение контрактных обязательств (например, выплата заработной платы в срок, предоставление отпуска в течение календарного года).

Второй вид расходов — это затраты на содержание, которые включают в себя расходы на заработную плату сотрудников, отчисления в фонды социального страхования, расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников, специальную литературу и журналы, канцелярские товары, амортизацию, расходы на электроэнергию и др.

Следовательно, в качестве основных критериев целесообразности передачи функций на аутсорсинг можно выделить следующие:

— меньшие трансакционные издержки, чем при создании собственного отдела;

— меньшая стоимость услуг, чем затраты на содержание собственного отдела;

— более высокое качество услуг.

y=1n(x ₁+ x ₂+ x ₃+...+ x _n +1),

где у — общий положительный эффект от передачи функций на аутсорсинг; x — частные положительные эффекты аутсорсинга.

Как видно из формулы, количество переменных к варьируется от 1 до n,поскольку набор положительных эффектов для каждой отдельной компании индивидуален. В общем случае х можно обозначить следующие эффекты: х ₁— разница между трансакционными издержками, возникающими при заключении контракта на аутсорсинг и при создании собственного отдела бухгалтерии; х ₂— разница между стоимостью ведения бухгалтерского учета аутсорсинговой компанией и собственным отделом бухгалтерии; х ₃ — положительный эффект от повышения качества ведения бухгалтерского учета и т.д.

Следовательно, компании следует передавать функции аутсорсинговой компании в случае, если общий эффект от передачи функций на аутсорсинг будет положительным.

Практическое использование описанных теоретических основ аутсорсинга подтверждает тот факт, что локомотивы российской экономики - корпорации нефтегазового комплекса активно начинают выводить бухгалтерию на аутсорсинг. В частности, компания ООО «Транснефть Финанс» была создана в 2006г. для централизации функций по ведению бухгалтерского и налогового учета, составления финансовой отчетности предприятий группы ОАО «АК Транснефть» [2]. В компании работают высококвалифицированные профессиональные бухгалтеры, налоговые консультанты, аттестованные аудиторы, юристы, специалисты в области МСФО. Основными направлениями деятельности ООО «Транснефть Финанс» являются следующие услуги, оказываемые для ОАО «АК «Транснефть» и его дочерних и сервисных обществ:

— ведение бухгалтерского и налогового учета;

— текущий контроль и проверка финансово-хозяйственной деятельности;

— финансовый консалтинг;

— разработка локальных нормативных актов, регулирующих порядок ведения бухгалтерского и налогового учета;

— методологическое сопровождение процессов автоматизации бухгалтерского и налогового учета.

Нефтяная компания ОАО «ЛУКОЙЛ» также недавно начала плавный процесс по выводу бухгалтерии на аутсорсинг. В 2011г. были созданы новые дочерние общества в Перми и Волгограде — ООО «ЛУКОЙЛ-УРЦ Волгоград» и «ЛУКОЙЛ-УРЦ Пермь» [5]. Учетные региональные центры (УРЦ) будут осуществлять бухгалтерский и налоговый учет всех дочерних предприятий компании на Юге России, в Западной Сибири и в Республике Коми, работающих в сфере нефтедобычи, нефтепереработки, нефтепродуктообеспечения, энергетики. А ООО «ЛУКОЙЛ-УРЦ Волгоград» будет также обслуживать сервисные предприятия группы.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Поскольку, во-первых, при условии минимальных трансакционных издержек, меньшей стоимости и более высоком качестве услуг по ведению бухгалтерского учета, и правильно составленном контракте аутсорсинг является эффективным методом управления финансовыми рисками. И во-вторых, в отличие от основных способов снижения рисков, которыми являются страхование, резервирование (или самострахование), хеджирование, избежание (отказ от связанной с риском операции), диверсификация и минимизация (управление активами и пассивами) аутсорсинг обеспечивает повышение эффективности деятельности компании за счет наиболее оптимального размещения факторов производства.

Литература

1. Коуз P. Фирма, рынок и право. М.: Новое издательство, 2007.

2. ООО «Транснефть Финанс» — http://www. transneftfinance.ru/.

3. Уильямсон О. Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация. СПб: Лениздат; CEV Press, 1996.

4. Хейвуд Д.Б. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ. М.: Вильямс, 2004.

5. Учетная политика // Нефтяник РИТЕКа, корпоративное издание ОАО «Российская инновационная топливно-энергетическая компания». 2011. № 6. URL: http://www. lukoil.ru/materials/attach/2890_1.pdf.

6. BDO составила рейтинг популярности аутсорсинга в иностранных компаниях // HRpuls. ru. Пульс кадровой индустрии. URL: http://hrpuls.ru/2011/10/bdо-sostavila-reyting-populyarno- stiautsorsinga-v-inostrannyih-kompaniyan/.