С чего начать организацию финансового управления в компании

ЮЛИЯ КРИВКО,
ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО ФИНАНСАМ
ООО «НЛС ЭКСПЕДИТОР»
Финансовый директор
№ 12 (122) Декабрь 2012

Цели: внедрить систему управленческого учета и бюджетирования с нуля в небольшой, но быстрорастущей компании из сферы услуг.

Как действовать: собрать информацию о финансовой структуре предприятия, определить статьи доходов и расходов, выделить центры финансовой ответственности, подготовить регламенты, продумать возможности автоматизации

Ради карьерного и профессионального роста некоторые финансисты уходят из крупных компаний руководить финансовым блоком организации гораздо меньших масштабов, зато быстрорастущих. Собственник такого бизнеса понимает, что финансовый директор нужен, но не вполне осознает зачем: нет представления о функционале, задачах, полномочиях и ответственности нового менеджера. Однако интуитивно он чувствует, что бухгалтерского учета уже не хватает для оценки ни эффективности деятельности, ни перспектив развития. Компания растет, переходит от малого бизнеса к среднему, количество клиентов, сделок, видов услуг, подразделений слишком велико, чтобы управлять бизнесом без качественного ретроспективного и перспективного анализа деятельности.

Владелец компании начинает поиски грамотного специалиста в области финансов, с управленческим опытом и здоровыми амбициями. Сложны эти поиски потому, что таких людей на рынке труда мало. Если соискатели все же находятся, то, узнав на собеседовании о неопределенности задач и своего будущего положения в компании, они от работы отказываются. Собственнику остается рассматривать вариант найма специалиста без управленческого опыта, но желающего его получить.

Личный опыт

Мария Малышева, финансовый директор ООО «Оерликон Бальцерс Рус»

Мне удалось поработать в двух иностранных стартапах. Первый — проект создания завода по производству теплоизоляционные материалов на территории Московской области, который строила голландская компания, имевшая аналогичные заводы за рубежом. В должности финансового директора я участвовала в оформлении земли в собственность, ввозе оборудования, поисках российских поставщиков сырья и, конечно же, построении финансовой службы. Пожалуй, это один из наиболее приятных этапов: с нуля построить свое подразделение, отобрать нужных людей, разобраться в отчетности. Второй проект-строительство центра по нанесению износостойкого покрытия на металлорежущий инструмент.

Шаг 1. Наладить взаимодействие с собственником и главным бухгалтером.

Молодому и амбициозному специалисту внедрить управленческий учет в небольшой компании, где сотрудники не понимают, что это такое, непросто. Потребуется полное доверие и широкие полномочия от владельца бизнеса. Организовать систему управленческого учета с нуля, выстроить собственный функционал, самостоятельно расставить приоритеты и поставить задачи самому себе — этим и привлекает такая работа.

Небольшие компании, как правило, довольствуются бухгалтерским учетом и неким представлением о финансовом результате, которое может создать опытный управленец, даже не имея финансового или экономического образования. При таком подходе связка «собственник (зачастую он же генеральный директор) — главный бухгалтер» сильна, и с новым топ-менеджером, который определяет финансовый результат, взаимодействовать будут неохотно.

Финансисту нужно понять, что именно собственник хочет знать о бизнесе. Скорее всего, он желает видеть данные, которые содержатся в стандартных управленческих отчетах — о прибылях и убытках, о движении денежных средств и об изменении финансового состояния (отчет по балансовому листу). Остается совместно с владельцем бизнеса продумать детали — в разрезе каких статей, подразделений, направлений деятельности или услуг будет формироваться отчетность. Здесь у финансиста появляется возможность понять суть и специфику бизнеса, а значит, и определить, каким способом группировки затрат и калькуляции себестоимости целесообразно воспользоваться при составлении отчетности.

Программа Финансовый анализ - ФинЭкАнализ 2018 для анализа отчета о прибылях и убытках и большого количества финансово-экономических коэффициентов.

Шаг 2. Собрать информацию о Финансовой структуре

Следующий этап — сбор информации о финансовой структуре компании. Необходимо определить подразделения, которые приносят выручку, обеспечивают необходимые для получения выручки ресурсы, а также выполняют вспомогательные и административно-управленческие функции. Это довольно сложная задача, поскольку до описания и утверждения бизнес-процессов компания, скорее всего, не доросла или же внедрить и научиться работать в соответствии с ними еще не успела. Следовательно, функции переплетены и задваиваются, подразделения выполняют несвойственные задачи. Внедрение управленческого учета будет толчком для операционного развития бизнеса — пусть не сразу, но финансовую структуру придется оптимизировать, делать более эффективной и прозрачной.

После выяснения деталей или выстраивания финансовой структуры компании финансовому директору остается понять, из каких статей формируется выручка и какие статьи затрат есть у каждого из подразделений. Сделать это несложно, достаточно посмотреть, за что выставляются счета клиентам, кто и за что платит поставщикам. Затем в зависимости от специфики работы нужно выбрать период (квартал, полугодие, год) и оценить, какие доходы и затраты — постоянные, чтобы учитывать их отдельно, а какие — разовые, то есть будут относиться на «Прочие доходы» или «Прочие расходы».

Итак, финансовый директор получил данные для бюджета «как есть». Первым положительным эффектом станет удивление собственника, когда тот увидит, сколько средств и на что именно сотрудники расходуют в месяц и за год. Естественно, после этого владелец бизнеса захочет провести аудит почти всех статей расходов, оценить их целесообразность и обоснованность, а также всех статей дохода — соответствует ли результат затраченным ресурсам. А после проведенного аудита появится желание установить ответственность за статьи доходов и расходов, определить лимиты по одним статьям и полностью исключить из бюджета другие. В итоге владелец сам предложит внедрить систему оперативного планирования или бюджетирования.

Шаг 3. Разработать несложную систему бюджетирования

Поскольку речь идет о небольшой компании, количество подразделений в ней будет ограниченным, административно-управленческие ресурсы минимальны и у каждого сотрудника очень широкий функционал. Иными словами, работники выполняют роли и руководителей, и исполнителей, вынуждены заниматься одновременно и разработкой, и реализацией стратегии развития компании, одновременно выполняя рутинную оперативную работу. А потому они работают в режиме цейтнота и на любые новшества реагируют болезненно.

Выстраивать сложную структуру и процедуры бюджетирования с самого начала смысла нет — это нерационально и несвоевременно. Участникам процесса все должно быть предельно понятно, бюджетирование должно занимать минимум времени и усилий, но при этом давать информацию для управления. В будущем,преодолев порог, отделяющий средний бизнес от малого, политику финансового планирования можно пересмотреть, а пока достаточно построить систему бюджетирования по центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Для этого нужно выявить статьи, за которые будет отвечать то или иное подразделение, и возложить на руководителя каждого подразделения ответственность за прогнозирование величины доходов или расходов по ним на предстоящий бюджетный период и, разумеется, за фактическое исполнение утвержденных лимитов. Скорее всего, в компании найдется всего несколько ЦФО, между которыми и распределятся все статьи. Благодаря немногочисленности подразделений и ограниченному кругу сотрудников, вовлеченных в бюджетный процесс, он не будет слишком громоздким и трудоемким для его участников.

Шаг 4. Оформить процесс бюджетирования документально

После закрепления ответственности за конкретные статьи (блоки статей) бюджета следует составить детальные регламенты и правила для сотрудников, отныне принимающих участие в бюджетном процессе, но не имеющих ни опыта, ни знаний в этой области. От того, насколько им будет понятно и удобно формировать и исполнять бюджет, зависит жизнеспособность и достоверность всей системы управленческого учета компании. Ведь именно они становятся создателями и исполнителями бюджета, а финансисту отводится лишь роль наставника и контролера бюджетного процесса. Примером описания бюджетного процесса в небольшой компании могут послужить Положение об оперативном планировании и Регламент бюджетного процесса, размещенные в дополнительных материалах к этой публикации на сайте www.fd.ru.

Положение обязательно должно содержать термины и определения, чтобы все участники бюджетного процесса понимали их одинаково, без двойных толкований и неясностей. Кстати, описание принципов, целей и задач бюджетирования тоже не пустая формальность, оно должно объяснить всем скептически настроенным сотрудникам, зачем компании бюджет. Описание его структуры и правил процесса будет играть обучающую роль, а установленные в Положении форматы отчетности, сроки и порядок пересмотра бюджета снимут все последующие вопросы сотрудников. Ну и конечно, отдельным блоком нужно прописать ответственность должностных лиц: кто, за что и на каком этапе бюджетного процесса отвечает. В Регламенте бюджетного процесса можно более подробно описать последовательность действий на всех этапах его формирования и исполнения, а также утвердить справочники ЦФО и закрепленных за ними статей, классификатор статей с расшифровкой их экономического содержания.

Шаг 5. Использовать доступные варианты автоматизации

К сожалению, небольшому бизнесу зачастую не хватает технического обеспечения для выполнения поставленных задач. Уровень автоматизации в таких компаниях обычно невысок и в лучшем случае охватывает часть оперативных процессов и бухгалтерский учет. На содержание собственной ИТ-поддержки не хватает средств, а штатные специалисты перегружены текущими задачами, связанными с оперативным и бухгалтерским программным обеспечением. Поэтому о внедрении автоматизированного управленческого учета, по крайней мере в первое время, речи не идет. Впрочем, объем данных и количество источников пока не так велико, и задачи можно решать в Excel. Финансовому директору нужно лишь немного терпения и времени, чтобы создать понятные и наглядные формы для ввода информации, отчетов, а также знание нескольких несложных формул для связки данных между формами и вычисления агрегированных показателей.

Созданный полуручной режим формирования бюджета и подготовки отчетов не означает, что отчетность неинформативно и недостоверна — отлаженная система сбора информации с точками контроля ее достоверности позволяет получить необходимый результат. С ростом компании увеличивается и свободный денежный поток, что в дальнейшем позволит на базе созданной модели оперативного планирования внедрить систему стратегического планирования и управления бизнесом с использованием КРI.

Личный опыт

Мария Малышева, финансовый директор ООО «Оерликон Бальцерс Рус»

Преимуществ работы в стартапе несколько. Во-первых, возможность проявить себя и построить финансовую (да и практически любую иную) службу с нуля, что интереснее по сравнению с работой в компании с устоявшимися порядками. Во-вторых, финансовый директор может поработать в различных областях, в том числе с клиентами, поставщиками, вникнуть в производство. Еще одно немаловажное преимущество- после работы в стартапе легче трудоустроиться. В глазах работодателя специалист, который участвовал в построении компании с нуля,— целеустремленный работник, обладающий широким кругозором и рядом навыков. Однако не стоит забывать и о минусах. Финансовый директор, работавший в энергичном режиме, может утратить интерес к рутинной работе, когда компания перейдет в стабильную фазу развития. Кроме того, после запуска проекта собственник часто меняет команду: предприятие приносит деньги, но не так быстро, как хотелось бы, генерального директора увольняют, а новый приводит своих специалистов. Как правило, такой сценарий возможен через два-три года, к нему нужно быть готовыми. Также первые два года не стоит ждать повышения зарплаты, поскольку в это время кампания минимизирует расходы. И, наконец, проект может не пойти, и его закроют.

Программа Финансовый анализ - ФинЭкАнализ для анализа финансового состояния предприятия, позволяющая рассчитывать большое количество финансово-экономических коэффициентов.
Журнал Арбитражный управляющий
Скачать ФинЭкАнализ
Программа для проведения финансового анализа по данным бухгалтеской отчетности
Скачать ФинЭкАнализ
Провести Финансовый анализ Онлайн
Онлайн сервис для проведения финансового анализа по данным бухгалтеской отчетности
Попробовать ФинЭкАнализ