Как разработать финансовую стратегию: нестандартный подход

Наталья Кузнецова,
финансовый директор
ООО «УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ “ЯВА”»
Финансовый директор
№7-8 (129) июнь-август 2013

В первую очередь хотелось бы определить, что такое «финансовая стратегия» и какой смысл вкладывают в это понятие топменеджеры предприятий. Большинство руководителей и собственников бизнеса полагают, что речь идет о задании макро- и микроэкономических показателей, которые отражают будущие результаты развития бизнеса. Чаще всего эти параметры определяются ими как «хочу, чтобы к концу планируемого периода было так» и декомпозируются на нижестоящие иерархические уровни в виде конкретных измеряемых задач. Чаще всего ставится несколько базовых целей - выручка, объем выпускаемой продукции в суммовом выражении, маржинальная или операционная прибыль, рентабельность. Это стандартный и широко распространенный метод сбалансированной системы показателей (ССП). Дальнейшие действия по разработке финансовой стратегии сводятся к тому, что экономисты оцифровывают эти цели, используя ретроспективные статистические данные, затем составляют бюджет доходов и расходов (БДР), например, на три-пять лет, выводят требуемые показатели, и считается, что стратегия готова.

Более прогрессивные компании начинают формировать стратегию от анализа потребностей рынка, объема своей доли в нем, планов по захвату или удержанию позиций. После этого составляется план продаж, исходя из которого все те же экономисты рассчитывают хоть и более конкретный, но тот же бюджет доходов и расходов.

Утилитарность и конформизм в подходах не только не позволяют заглянуть вперед на несколько лет, но и создают иллюзорное представление о постоянном развитии и непрерывном росте. На деле, как свойственно макроэкономике, так и экономике любого предприятия, постоянный рост и увеличение объемов - не более чем самообман, отражающий, например, инфляцию или влияние других факторов.

В реальности нормальным развитием компании является цикличность - подъем в начале деятельности, период стабильности, а далее именно в конце этого отрезка возможен как рост, так и падение. В случае если своевременно приложенные усилия помогли вывести на рынок новый продукт или внешние инвестиции поддерживали стабильное состояние продуктов из группы «дойных коров» - возможен рост. Если же вся сгенерированная прибыль или, тем более, текущий оборотный капитал изымается в виде дивидендов или направляется на инвестиции, то как бы вы ни запланировали бюджет доходов и расходов, падение неизбежно.

Поэтому даже если мы оцениваем возможности производственных площадок, потребности в кадрах, тактику управления кредитным портфелем, анализируем риски и составляем план мероприятий по безопасности, мы все-таки формируем генеральную стратегию предприятия, от которой и должна строиться стратегия в области экономики и финансов.

Финансовая стратегия - это стратегия управления капиталом

Предлагаем посмотреть на формирование финансовой стратегии с другой стороны: определить направления тактического управления не доходами и затратами, а капиталом. На показатели доходов и расходов финансовый директор может влиять только косвенно, усиливая контроль над движением денежных средств, обеспечивая дополнительные вливания в виде кредитных ресурсов и т.д. То же самое касается и затрат. Действительно ли финансовый директор может повлиять на затраты? На что и как он воздействует? Не позволяет превысить лимит платежей на канцтовары или офисные расходы? Конечно, можно просчитать лимиты на материалы, нормы труда, расход электроэнергии и т.д. Но вы вряд ли пойдете в цех и будете следить за раскроем листа или расходованием смолы и не будете лично списывать показания со счетчиков и отключать свет. Вы можете добиться результатов, если грамотно распорядитесь ресурсами, построите систему мотивации на всех функциональных уровнях так, чтобы каждый сотрудник экономил средства из своего бюджета. Есть и другой путь в этом же направлении - выявить наиболее значимые элементы структуры затрат и сконцентрироваться на них. В любом случае мы снова говорим о бюджете доходов и расходов и зонах ответственности.

Не лучше ли управлять капиталом? Тогда цель финансового директора звучит подругому: повысить рентабельность вложенного акционерного капитала, инвестиций, текущего оборотного капитала. Но для этого недостаточно просто составить плановый баланс, опираясь на «посмертную» статистику. Необходимо определить направления действий: в каких областях и что стоит предпринять (в пределах, определенных общей стратегией). Рассмотрим порядок разработки финансовой стратегии на примере промышленного холдинга «Концерн Высоковольтный Союз». Направления, определенные в ней, свойственны любому бизнесу.

Основные направления финансовой стратегии

Сначала определяем главные факторы управления капиталом. Их два: привлечение и распределение ресурсов. Напомним, что мы говорим только о том, на что прямыми действиями может влиять финансовый директор. Затем каждый из этих факторов декомпозируем на более конкретные на-правления (см. табл.). Каждое из этих направлений, в свою очередь, детализируем и опишем с помощью ряда параметров. В качестве примера приведем более детальное описание некоторых направлений, выделенных в рамках финансовой стратегии.

Создание стратегической матрицы. Стратегия начинается с определения цели. Также следует сформулировать основные принципы, которыми необходимо руководствоваться при ее реализации. Затем определяется объект управления. Далее стратегия направления отражается в виде матрицы, где по вертикали следуют элементы декомпозирования, а по горизонтали отражаются основные принципы и идеология, состояние на определенную дату, промежуточная цель, основные критерии управления, инструменты, методология, способы управления и задействованные структурные подразделения. Таким образом, в краткой матричной форме описываются все направления.

Например, для стратегии управления структурой оборотного капитала долгосрочная цель может быть сформулирована следующим образом: достичь оптимальных капиталовложений в оборотные активы для поддержания нормальной финансовой устойчивости компании.

Ключевое слово здесь - «оптимальных», так как основной проблемой любого бизнеса является замораживание в запасах излишних финансовых ресурсов. В этом случае для крупносерийных производств (или предприятий, выпускающих монопродукт) характерно то, что структура затрат практически не меняется при смене номенклатуры. То есть достаточно определить лимит остатков по каждому виду запасов и контролировать их уровень. Разумеется, определить по всем правилам - с учетом технологических размеров партии, сроков доставки, условий договоров в части оплаты, времени на декларирование и таможенное оформление, оптимальной загрузки транспорта и т.д.

Другой подход требуется для производств, работающих под заказ, каким и является «Концерн Высоковольтный Союз». Предприятие производит широкий спектр высоковольтной и коммутационной аппаратуры. Основные виды продукции - вакуумные выключатели, комплексные распределительные устройства (КРУ), трансформаторные подстанции, генераторные выключатели и другие устройства. При этом если вакуумные и генераторные выключатели можно условно отнести к монопродуктам, то КРУ и подстанции - это индивидуальные разработки, для их запуска в производство необходимо пройти долгий путь инженерного проектирования. Таким образом, особенностью концерна в части управления текущим оборотным капиталом и его структурой является определение наиболее приближенного к оптимальному (не минимальному) уровня запасов.

Другой подход требуется для производств, работающих под заказ, каким и является «Концерн Высоковольтный Союз». Предприятие производит широкий спектр высоковольтной и коммутационной аппаратуры. Основные виды продукции - вакуумные выключатели, комплексные распределительные устройства (КРУ), трансформаторные подстанции, генераторные выключатели и другие устройства. При этом если вакуумные и генераторные выключатели можно условно отнести к монопродуктам, то КРУ и подстанции - это индивидуальные разработки, для их запуска в производство необходимо пройти долгий путь инженерного проектирования. Таким образом, особенностью концерна в части управления текущим оборотным капиталом и его структурой является определение наиболее приближенного к оптимальному (не минимальному) уровня запасов.

Объект управления - оборотный капитал, он состоит из элементов (готовая продукция, сырье и материалы, дебиторская задолженность, денежные средства) и рассматривается в корреляции с источниками.

Далее стратегия направления отражается в виде матрицы, где по вертикали следуют элементы декомпозирования:

• стратегия управления оборотным капиталом и источниками финансирования оборотного капитала;
• стратегия управления структурой производственного оборотного капитала;
• стратегия управления соотношением внеоборотного и оборотного капиталов.

С их помощью задаются не только более низкие по иерархии участки движения,но и оцифрованные критерии. Например, контрольный целевой показатель - коэффициент соотношения внеоборотного и оборотного капиталов.

По горизонтали матрица содержит:

• основные принципы и идеологию;
• состояние на дату;
• промежуточную цель;
• основные критерии управления, инструменты, методологию;
• способ управления;
• задействованные в процессе структурные подразделения.

На пересечении строк и столбцов матрицы мы получаем:

• по колонке «Основные принципы и идеология стратегии» - описание идеи управления по каждой цели и критерии оценки;
• по колонке «Состояние на дату» расположены ссылки на внутренние документы, содержащие информационное поле для точки отсчета. Например, по ссылке на пересечении строки «Стратегия управления структурой производственного оборотного капитала» и столбца «Состояние на дату» можно открыть документ, в котором, с одной стороны, отражается состояние предприятия в стартовой точке, а с другой - тенденции развития, тренды и целевые показатели по каждому элементу структуры оборотных активов;
• по колонке «Основные критерии управления, инструменты, методология» перечисляются корпоративные стандарты, в которых изложены основные концепции, регламенты, где описываются бизнес- процессы, методики расчетов и т.д.;
• по колонке «Способ управления - задействован процесс» - наименования бизнес- процессов, согласно документам системы менеджмента качества, а также способы управления ими;
• по колонке «Задействованы структурные подразделения» - отделы финансово- экономических служб, в зону ответственности которых входят бизнес-процессы.

Таким образом, в краткой матричной форме описываются все направления. Ввиду невозможности привести в рамках статьи пример матрицы рассмотрим некоторые направления финансовой стратегии.

Стратегия привлечения финансовых ресурсов. Привлечение ресурсов имеет цель обеспечить кредитоспособность и инвестиционную привлекательность компании.

Основные критерии, характеризующие цель: оптимальное соотношение между заемным и собственным капиталом.

Объекты управления: заемный капитал (авансы полученные, счета к оплате, начисленные обязательства по операционной деятельности, налоги к оплате, долговые обязательства), кредиторская задолженность предприятий группы.

Основные инструменты, методология: описаны в корпоративных стандартах (Управлении экономикой и финансами, Положении о движении денежных средств, Кредитной политике и др.).

Основные инструменты, методология: описаны в корпоративных стандартах (Управлении экономикой и финансами, Положении о движении денежных средств, Кредитной политике и др.).

Какие должностные лица и подразделения участвуют: генеральный и финансовый директора холдинга, руководители производственных площадок, финансово- экономическое управление, казначейство.

Стратегия управления денежными средствами и их эквивалентами. Управление денежными средствами и их эквивалентами имеет целью оптимальное распределение ресурсов во времени для выполнения условий поставки продукции в соответствии с договорами, финансирования инвестиционной и финансовой деятельности.

Основные критерии: баланс показателей ликвидности и финансовой независимости.

Основные критерии: баланс показателей ликвидности и финансовой независимости.

Объекты управления: наличные и безналичные денежные средства и их эквиваленты (банковские векселя и др.).

Объекты управления: наличные и безналичные денежные средства и их эквиваленты (банковские векселя и др.).

Основные инструменты, методология: Аналогично стратегии привлечения финансовых ресурсов, то есть описаны в корпоративных стандартах.

Способ управления: централизованное воздействие путем прямого регулирования платежей, установление приоритетности и порядка расходования средств, прямое управление экстренными платежами и платежами, превышающими лимиты.

Какие структурные подразделения участвуют: финансово-экономическое управление, бюджетное управление, казначейство, финансовый директор холдинга.

По такому же принципу расписываем каждое направление стратегии. Но это не догма - меняйте, добавляйте, убирайте, настраивайте по себя. Главное, попытайтесь посмотреть на процесс формирования финансовой стратегии с другой, нестандартной точки зрения. И выработайте конкретные цели и действия по каждому направлению.