Какой объем запасов обеспечит максимальную прибыль

Валерий Разгуляев,
Управляющий по расчету заказов компании «ПРОЕКТ ИЗБЕНКА»,
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР,
№ 7-8 (107) Июль-Август 2011

Цели: защитить компанию от необоснованных расходов, связанных с неэффективным управлением складскими остатками.
Как действовать: рассчитать норматив запасов, позволяющий избежать дефицита товаров и не тратить лишние деньги на хранение

В части управления запасами на практике нередко встречаются две крайности. Одна - избыточные складские остатки и как следствие существенные издержки на хранение, а также большой объем средств, обездвиженных на складе.

Другая крайность - дефицит товара на складе и в результате отток покупателей и недополученная прибыль. У финансового директора есть все шансы подстраховать свою компанию от подобных проблем и улучшить финансовые показатели, пусть для этого и придется слегка вмешаться в работу службы снабжения.

Прежде чем рассказать в деталях, как лучше поступить с запасами, в каком объеме их хранить и когда закупать, стоит проиллюстрировать проблемы, которые возникают у компаний, полностью ориентирующихся на спрос или же стремящихся сэкономить во что бы то ни стало.

Давайте прикинем, какую прибыль получила бы компания при различных нормативах складских остатков, установленных для одного из своих товаров - 50, 100, 150 и 200 штук в день (см. табл. 1 на стр. 21). Для простоты предположим, что запасы этого товара пополняются до нормы ежедневно, маржа от реализации единицы продукции со склада — 3 рубля. И в 1 рубль в день обходится хранение той же единицы продукции на своем складе.

Итак, если на складе каждый день лежит не более 50 штук, то при прогнозируемом спросе (см. табл. 1) за 10 дней удастся продать всего 500 штук (все что есть). Это на 600 штук меньше, чем могли бы приобрести покупатели. Не лучший вариант, не так ли?

Таблица 1. Прибыль от продаж при различных нормативах складских остатков

Удовлетворить полностью покупательский спрос получилось бы, только если на складе каждый день находилось бы около 200 штук товара. Но будут ли оправданы в этом случае затраты на хранение? Нет! Из таблицы 1 видно, что было всего два дня, когда клиенты готовы были бы купить большую партию товара (150 шт. и 200 шт.). Но ради этого нет смысла постоянно держать излишки продукции на складе. Прибыль максимальна при норме складских остатков в 100 шт. А с крупными покупателями лучше договориться заранее и поставить им товар под заказ, день в день.

Разумеется, перебирать все возможные варианты норм остатков - не самое лучшее решение, к тому же количество наименований товаров, для которых надо выполнить подбор, может быть огромно.

Есть способ точно вычислить оптимальный объем складских остатков, последовательно выполнив три простых шага:

определить критический максимум продаж со склада - это то количество товара, маржинальная прибыль от реализации которого сопоставима с затратами на хранение. Все, что больше, не покрывает складские издержки и поставляется только под заказ;

рассчитать критический минимум запасов - количество товара, при котором будут удовлетворены запросы подавляющего большинства покупателей;

с учетом критического максимума и минимума продаж, а также времени, необходимого на производство продукции и ее поставку на склад, определить точку заказа.

Небольшая ремарка. Предлагаемый автором подход к расчету оптимальной нормы складских остатков был отработан на практике в компании «Проект Избенка», специализирующейся на торговле свежей молочной продукцией через сеть собственных магазинов в Москве и в ближайшем Подмосковье.

Поскольку продукция натуральная, сроки ее хранения - один-два дня, по некоторым позициям чуть больше. Было важно максимально точно определить момент заказа, чтобы не потерять деньги на избыточных запасах, обращаясь к поставщикам слишком рано, или недополучить прибыль из-за дефицита, заказывая слишком поздно.

Шаг 1. Рассчитать, какие продажи выгодны

Прежде чем перейти к определению максимально допустимых объемов запасов по каждой товарной позиции, вычислим период времени, дольше которого хранить товар убыточно (маржа от его продажи не покрывает издержек на его же хранение). Формула такая:

T = (R + H*(W - Y)) / (H + Z)

где Т - критический срок хранения товарной позиции, дольше которого держать продукцию на складе экономически нецелесообразно, дн.;

R - средняя маржинальная рентабельность продаж товарной позиции, %;

Н - альтернативная доходность инвестиций в запасы (на практике чаще всего используется значение процентной ставки по банковскому депозиту), % в день;

W - отсрочка оплаты, предоставляемая поставщиком, дн.;

Y - средняя отсрочка платежа клиентами компании, дн.;

Z - переменные затраты на хранение в процентах от себестоимости товара, % в день.

Вот как эта формула работает на цифрах. Маржинальная рентабельность продаж товара - 15 процентов ((выручка - закупочная себестоимость): закупочная себестоимость). Поскольку компания пополняет свои товарные остатки за счет кредитной линии, у нее есть альтернатива - вложить деньги в запасы или не выбирать кредит и сэкономить на его обслуживании, отсюда альтернативная доходность - 0,05 процента в день (18% годовых : 365 дн.). Если бы речь шла о свободных денежных средствах, то в качестве альтернативной доходности рассматривался бы дневной доход от их размещения на банковском депозите. Поставщик предоставляет компании отсрочку платежа на 20 дней с момента отгрузки. Отсрочки покупателям нет. Предприятие ведет только розничную торговлю, а его клиенты - это физические лица. Переменные затраты на хранение - 1,95 процента в день (переменные затраты на хранение всех товаров за последний месяц : средняя закупочная себестоимость всех товаров, находящихся на складе за последний месяц / 30 дней). Отсюда критический срок для хранения товарной позиции - 8 дней ((15% + 0,05% в день х (20 дн. - 0 дн.)) : (0,05% в день + 1,95% в день)). Если товар задержится на складе на больший срок, для компании это обернется убытками.

Чтобы перейти от критического срока хранения товара к критическому максимуму продаж со склада, предстоит проанализировать, какой была реализация в прошлом месяце, как часто повторялись дневные объемы (уровни) продаж. Исходные данные для этой оценки приведены в таблице 2 (строка «Объем продаж, шт.»), а результаты анализа - в таблице 3 на стр. 21 и 22. Итак, за 30 дней объем реализации колебался от 0 до 27 штук в день (0 шт., 1 шт., 2 шт., 4 шт., 5 шт., 7 шт., 8 шт. и 27 шт. соответственно). Товар совсем не продавался в течение 10 дней. Одну штуку реализовали за день лишь однажды, в течение 10 дней отпускали по 2 штуки, 2 дня - по 4 штуки, 4 дня - по 7 штук и т.д.

Таблица 2. Анализ продаж

А теперь подсчитаем частоту, с которой встречаются те или иные объемы ежедневных продаж с учетом больших значений (см. табл. 3). Сколько дней продавали по 0 штук товара и более? Все 30 дней, период между продажами - 1 день (30 : 30). Объем реализации был равен или превышал 7 штук в день в течение 6 дней или в среднем каждые 5 дней (30 : 6), 27 штук в день -всего один раз за месяц, период между продажами - 30 дней (30 :1).

Таблица 3. Уровни продаж

Вернемся к определенному ранее предельному сроку хранения (8 дн.) и подберем наиболее близкое к нему значение из периодов между продажами. Это 5 дней, которым соответствует уровень продаж по 7 штук в день. Восьмая единица товара продается в среднем 15 дней, а следовательно, прибыли от ее реализации не хватит для компенсации расходов на хранение.

Получается, что критический максимум продаж товара со склада - 7 штук в день.

Именно такой объем реализации выгоднее всего обслуживать.

А что же будет со всеми продажами свыше 7 штук? Их следует оформлять только под заказ, привозить по договоренности с конкретным клиентом. Так удастся заработать при реализации, не отвлекая деньги в запасы и не тратясь на хранение.

Кстати, можно написать регламент для отгрузок, превышающих критический максимум продаж со склада. Указать в нем, что они должны производиться только за счет специальных поставок под клиента. Это позволит не опустошать склады при покупке крупных партий и не отказывать в товаре остальным клиентам до прихода следующей поставки.

Шаг 2. Определить средний спрос

Давайте договоримся: дефицит товара не означает его полное отсутствие на складе. О дефиците можно говорить, когда запасов не хватает, чтобы удовлетворить средний спрос за день. Именно этот средний спрос за день и нужно считать критическим минимумом складских остатков. А теперь о том, как его определить.

Сравним ежедневные значения свободных* утренних складских остатков и объемов реализации за рассматриваемый месяц (см. табл. 2 на стр. 21). Оказывается, что с 7-го по 12-е число и 30-го числа товара не было в наличии. Вполне возможно, поэтому его и не покупали. А следовательно, по этим дням судить о спросе не стоит.

*Не включают оплаченные резервы товара.

Другая ситуация: товар был на складе 2-го и 24-го числа, но не продавался. По этим цифрам сложно понять, каковы причины. Возможно, в эти дни не было покупателей, или они планировали приобрести больше и не стали дробить покупку.

Чтобы получить данные о количестве товара, достаточном для продаж, исключим из объемов реализации все дни, когда продавали больше критического максимума (в дальнейшем свыше него не планируется торговать со склада компании), а также те дни, когда продаж не было вовсе. В примере остаются дни с объемом реализации в диапазоне от 1 до 7 штук в день (см. строку 3 в табл. 3).

Ранжируем полученный ряд данных. Его медиана, а попросту говоря, значение, находящееся в его середине, и есть критический минимум складских остатков - 2 штуки в день. Он означает, что в 50 процентах случаев 2 штук товара на складе хватит, чтобы удовлетворить дневной спрос на него.

Шаг 3. Найти точку заказа

Для расчета оптимальной точки заказа (нормы складских остатков) необходимы данные о реализованном спросе, когда покупатели приобрели ровно столько, сколько собирались, а также о том, в пределах каких объемов предполагается держать товар на складе компании. Только так удастся прийти к тому объему запасов, поддерживая который можно будет избежать потери денег из-за дефицита и необходимости хранить излишние остатки.

Приравнивать продажи к реализованному спросу не всегда оправданно. Вполне возможно, что в какие-то дни запасов оказалось недостаточно или вовсе не было на складе. И часть клиентов ушла ни с чем, другие купили меньше, чем планировали. То есть спрос по факту оказался нереализованным.

Вернемся к исходной статистике продаж за месяц (строка 1 табл. 3 на стр. 22) и исключим из нее дни, когда объем реализации превышал критический максимум (7 шт/дн.), а свободные утренние складские остатки были ниже критического минимума (2 шт/дн.). Все что останется и будет тот самый реализованный спрос (строка 4 табл. 3 на стр. 22), который предстоит обслуживать складу. Покупатели компании приобрели ровно столько, сколько собирались с самого начала. Они не были ограничены в своих решениях дефицитом товара. Нулевые значения реализованного спроса говорят о том, что в этот день клиенты ничего покупать и не собирались.

Допустим, на исполнение заказа поставщику (производителю) и его доставку на склад компании требуется 4 дня. Для каждой из дат, на которую приходится реализованный спрос, подсчитаем его сумму за те же 4 дня (значение спроса на текущую дату плюс за три последующих). Например, суммарный спрос на 1-й день месяца равен 6 шт. (2 шт. [1-е число] + 0 шт. [2-е число] + 2 шт. [3-е число] + 2 шт. [4-е число]), на 6-й день -15 шт. (2 шт. [6-е число] + 4 шт. [13-е число] + + 2 шт. [14-е число] + 7 шт. [15-е число]).

Полученные значения помогут оценить возможные изменения спроса за интересующий период и создать адекватные им страховые запасы.

В рассматриваемом примере максимальное значение суммарного спроса равно 15 штукам - как только на складе останется такое количество товара, нужно, не откладывая, отправлять заказ поставщику. Это и будет оптимальная норма складских остатков.

Предлагаемый подход к определению оптимальной точки заказа позволит компании снизить объемы неликвидов, повысить оборачиваемость товарных запасов, избежать дефицитов, а главное - превратить торговую деятельность в заведомо прибыльную.

Расчеты критического максимума продаж товаров со склада и минимума запасов можно проводить раз в месяц. Отслеживать динамику реализованного спроса и корректировать точку заказа лучше каждое утро, чтобы при необходимости сразу же отправить заказ поставщикам.