Управление затратами компании

Финансовый директор
№3(114) Март 2012

Оптимизация расходов - одна из основных задач финансового директора любой компании, но на практике попытки навести порядок в затратах не всегда приносят пользу. Рецептами, позволяющими избавиться от лишних расходов, без ущерба для эффективности бизнеса, поделились финансовые директора российских компаний.

Несмотря на то что большинство компаний урезали затраты с началом кризиса, работа над оптимизацией расходов продолжается и в 2012 году. Согласно результатам исследования, проведенного журналом «Финансовый директор» среди 250 финансовых специалистов, около 36 процентов из них планируют активно избавляться от всего лишнего, в том числе и за счет экономии на незначительных издержках. Более половины респондентов (56%) считают, что снижать затраты нужно планомерно, а не только в сложные времена, когда экономика переживает спад и предприятию нужно как-то удержаться на плаву.

Как выяснилось в ходе опроса, многие компании стремятся в первую очередь сэкономить на фонде оплаты труда. Для решения этой проблемы разрабатываются сложные системы мотивации, которые, с одной стороны, помогут стимулировать сотрудников лучше работать, а с другой - будут не слишком затратными.

По мнению респондентов, ощутимый результат может принести и централизация административных функций, особенно если речь идет о крупных холдингах, а также оптимизация процессов в рамках отдельных функциональных направлений.

Все опрошенные специалисты сходятся во мнении, что вдумчивый анализ позволяет находить такие статьи расходов, от которых можно избавиться без ущерба для эффективности бизнеса.

Что помогло сэкономить на банковских услугах сотни тысяч рублей

АЛЕКСЕЙ ЖУЧКОВ, ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР АПТЕЧНОЙ СЕТИ «ПЕРВАЯ ПОМОЩЬ»

Задача : Пересмотреть стоимость банковских услуг, в том числе эквайринга и инкассации

Аптечная сеть «Первая помощь» создана в 1997 году. Компания представлена в двух городах России - Санкт-Петербурге и Москве и насчитывает 155 собственных аптек. По данным центра маркетинговых исследований «Фармэксперт», она входит в десятку наиболее значимых региональных игроков. Учитывая, что конкуренция в отрасли довольно высока, для того, чтобы не потерять долю на рынке, финансовому директору сети приходится постоянно искать пути для повышения эффективности бизнеса. Особую актуальность эта задача приобрела с 2011 года, когда страховые взносы для аптек увеличились с льготных 14 до 34 процентов. Издержки компании резко возросли, поскольку фонд оплаты труда -первая по значимости статья в структуре ее затрат.

Чтобы удержать рентабельность хотя бы на минимальном уровне, аптеки вынуждены либо пересматривать ценовую политику, либо сокращать издержки. Теоретически, повысив наценку, они могли бы отыграть часть своих потерь, но цены на жизненно необходимые и важнейшие лекарственные препараты, которые составляют около 40 процентов аптечного ассортимента, жестко регулируются государством. В качестве альтернативы топ-менеджмент «Первой помощи» разработал такую систему бюджетирования, которая не допускает бесконтрольного роста затрат и позволяет находить резервы для экономии даже на незначительных статьях расходов. В том числе и тех, за контроль над которыми отвечает финансовая служба. Например, эквайринг и инкассация.

Решение : Заключить договор с банком на более выгодных для компании условиях

Контракт на оказание услуг по организации эквайринга был заключен еще 2006 году. Таким образом в компании рассчитывали увеличить оборот за счет привлечения дополнительных покупателей - держателей пластиковых карт. По мере роста сети и открытия новых точек объем продаж по ним постоянно увеличивался. Спустя три года компания подписала соглашение на установку более современных беспроводных терминалов с другим банком. В ходе обсуждений условий сотрудничества с банкирами топ-менеджменту «Первой помощи» удалось договориться о том, что во все новые и уже действующие аптеки оборудование будет предоставлено бесплатно. Кроме того, с этой же кредитной организацией был оформлен договор на передачу услуг по инкассации на более выгодных для компании условиях.

Проанализировав статистику за последние два года, финансовый директор «Первой помощи» подсчитал, что доля продаж по банковским картам растет ускоренными темпами - в среднем на 1,5-2 процента ежегодно и на конец 2011 года достигла 9 процентов. И это несмотря на то, что средний чек не превышает 350 рублей.

Эти цифры послужили основанием для проведения переговоров с банками-партнерами о снижении тарифа по эквайрингу. В качестве основного аргумента при встречах с банкирами использовали фактические данные, бюджет продаж и планы по открытию новых аптек. Несложные расчеты позволили продемонстрировать, что при снижении стоимости услуг на одну десятую процентного пункта, но ежегодном увеличении объемов реализации по пластиковым картам на 2-3 процента кредитная организация с лихвой компенсирует потери от такой уступки. В итоге удалось договориться с одним из банков о снижении тарифа на 0,2 процентного пункта (до 1,7%), а со вторым - на 0,1 процентного пункта (до 1,6%).

Результат : Затраты на эквайринг и покупку оборудования снизились на 3 млн рублей

Новые условия сотрудничества с банком позволили топ-менеджмету сэкономить порядка 3 млн рублей только на оборудовании. Ведь стоимость одного терминала в среднем составляет около 20 тыс. рублей, а сети их необходимо не менее 155 штук.

Как предотвратить злоупотребления со стороны сотрудников и заставить дочерние компании экономить

НАТАЛЬЯ КУЛЬБИЦКАЯ, ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ NORTH LOGISTIC

Задача : Оптимизировать затраты на горюче-смазочные материалы и снизить риск мошенничества

Основное направление деятельности группы компаний North Logistic -перевозки крупнотоннажных и негабаритных грузов по всей России. В 2009 году после реорганизации бизнеса в отдельные юридические лица выделены ключевые подразделения предприятия - собственный автопарк, станция технического обслуживания, автостоянки, ремонтные боксы и мойки. Чтобы превратить нерентабельные подразделения в самостоятельные и прибыльные компании, их обязали работать со сторонними заказчиками, а вознаграждение генеральных директоров стали рассчитывать как процент от прибыли без учета внутрифирменных заказов. При этом основной акцент был сделан на то, что все компании группы будут взаимодействовать между собой исключительно на рыночных условиях. Кроме того, чтобы не увеличивать расходы на содержание нескольких бухгалтерий и других обслуживающих подразделений, их вывели в управляющую компанию. Она оказывает предприятиям группы услуги по ведению бухгалтерского и налогового учета, по юридическому сопровождению сделок и общему управлению. Результаты от этих мер ощутили уже через год, когда убытки в отчетности сменились прибылью. Тем не менее достигнутые показатели не дотягивали до плановых значений. При этом в компании были зафиксированы факты злоупотреблений со стороны сотрудников. Топ-менеджменту группы предстояло оптимизировать затраты на горюче-смазочные материалы (ГСМ), поскольку именно с этой статьей были связаны основные потери и на ней удавалось дополнительно «заработать» недобросовестным работникам.

Решение : Создать отдел внутреннего контроля и провести плановые проверки в дочерних компаниях

Каждый год бюджет ГСМ становится предметом споров между финансовым директором группы и руководителем транспортной компании. Больше всего вопросов возникало относительно пробега. Поскольку финансисты не имели возможности самостоятельно оценить этот показатель, им приходилось опираться на данные «дочки». Таким образом, сложилась парадоксальная ситуация - предприятие, отвечающее за исполнение бюджета ГСМ, одновременно определяло и ключевой показатель - средний пробег в месяц, который влиял на его размер.

Чтобы сократить расходы на ГСМ и снизить риск мошенничества, в том числе и на других статьях затрат, в компании был создан отдел внутреннего контроля. Его сотрудники провели на автобазе несколько рабочих дней, подробно изучали все заключенные договоры на перевозку грузов, просматривали журналы регистрации пробега, анализировали типовые маршруты, замеряли по картам расстояния от базы до точки разгрузки. По итогам проверки выяснилось, что на некоторых автомобилях не работают счетчики. Согласно внутренним правилам компании, показания счетчика должны фиксироваться работниками автобазы перед тем, как автомобиль отправляется в рейс, и после его возвращения, но на практике журналы учета пробега машин заполнялись нерегулярно, иногда со слов водителя, а указанный пробег округлялся (например, 100 км вместо 97 км).

Кроме того, сотрудникам отдела внутреннего контроля удалось выявить еще одно расхождение с бюджетом - коэффициент выхода машин на линию оказался ниже заявленного при составлении планов. Как оказалось, руководство «дочки» не учитывало того факта, что в ряде случаен исправные машины могут оставаться на автобазе, поскольку водители в отпуске или болеют.

Проанализировав полученные в ходе проверок данные, финансовый директор North Logistic решил ввести дифференцированные (вместо существующих усредненных) нормативы расхода ГСМ. Кроме того, при составлении планов пересмотрели такой показатель, как среднее количество автомобилей, выходящих на линию.

Результат : Более реалистичный бюджет и снижение расходов по статье ГСМ почти на 30 процентов

Проведенные мероприятия позволили значительно сократить средний пробег. Соответственно и экономия по статье ГСМ составила порядка 30 процентов.

Добиться снижения арендных ставок можно в обмен на процент от выручки розничного магазина

ДМИТРИЙ КОСТЫЛЕВ, ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ «ОЛАНТ»

Задача : Добиться снижения арендных ставок и договориться о переходе на оплату в рублях

Кризис научил розничные сети внимательнее относиться к своим издержкам. Объектами особого контроля стали фонд оплаты труда, товарные запасы, инвестиции в открытие новых магазинов. Ритейлеры стремятся не только не допустить роста затрат, но постоянно ищут резервы для их оптимизации. Не исключение из этого правила и компания «Олант», специализирующаяся на продаже товаров для новорожденных детей и будущих мам. Все договоры аренды ее топ-менеджмент пересмотрел еще в 2008-2009 годах. С собственниками торговых центров были проведены переговоры о снижении ставок, но договориться о переходе на оплату в рублях удавалось не всегда.

С 2011 года владельцы коммерческой недвижимости стали отыгрывать потери, понесенные в кризис, и требовать от своих арендаторов пересмотра уже достигнутых договоренностей. Их не очень волновало, что конкуренция на рынке возросла, а потребительский спрос до конца так и не восстановился. Топ-менеджменту «Оланта» вновь пришлось договариваться с арендодателями.

Решение : Установить валютный коридор и разделить выплаты по аренде на фиксированную и переменную части

Проанализировав рентабельность сопоставимых магазинов (работающих более одного года), финансовый директор компании пришел к выводу, что в некоторых из них наблюдается падение выручки из-за сокращения трафика покупателей и снижения привлекательности торгового центра. При этом в структуре затрат любой розничной точки две основные статьи расходов - фонд оплаты труда (25%) и аренда (40%). Если повлиять на первую топ-менеджер мог, меняя соотношение фиксированных окладов и бонусов, выплачиваемых сотрудникам за достижение определенных показателей, то для оптимизации второй нужно было инициировать переговоры с собственниками торговых площадей. В качестве альтернативы стандартной схеме расчетов представители компании предложили собственникам недвижимости также разделить выплаты по аренде на постоянную (стандартную ставку) и переменную части (процент от выручки магазина). Например, при объеме продаж менее 1 млн рублей в месяц (из этой суммы исключаются возвраты товаров) выплачивается фиксированная сумма аренды 100 тыс. рублей. Если же по итогам работы магазин продал товаров на большую сумму, то арендодатель обязуется заплатить помимо указанных 100 тыс. рублей еще и 3 процента от выручки свыше миллиона. Естественно, такие условия предлагаются в обмен на снижение базовой ставки.

В ходе переговоров топ-менеджменту «Оланта» пришлось столкнуться с серьезным сопротивлением, поскольку владельцы торговых площадей не желали отступать от сложившихся на рынке правил. Но в итоге некоторые из них согласились на предложенные условия сотрудничества. Теперь в конце каждого месяца компания отчитывается перед своими арендодателями об итогах работы магазинов. В частности, финансовая служба составляет для них отчеты об объемах реализации и возврата товаров и выписки из кассовых журналов.

Вторая задача, стоявшая перед топ-менеджментом компании, - защитить бизнес от потерь на колебаниях валютных курсов. Соответственно, по возможности старались зафиксировать все арендные платежи в рублях. В нескольких случаях был установлен валютный коридор – не менее 28 и не более 35 рублей за доллар. Кроме того, в договор включили iвалютную оговорку о том, что если курс доллара выйдет за рамки указанного диапазона - арендная ставка должна быть пересмотрена.

Результат : Ежемесячные платежи в пользу арендодателей снизились в среднем на 10 процентов

По предварительным расчетам топ-менеджмента компании, новые условия сотрудничества с владельцами торговых площадей позволили «Оланту» снизить расходы на аренду примерно на 10 процентов.

Почему затраты лучше оптимизировать регулярно и сколько на этом удается сэкономить

ИВАН МОРОЗОВ, ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА ПО ЭКОНОМИКЕ И ФИНАНСАМ КОМПАНИИ «ЭНЕРГОТРАНС»

Задача : Сокращение накладных и постоянных затрат, а также

прямых расходов, размер которых зависит от ЦФО

Основная задача топ-менеджеров любой компании - максимизация стоимости бизнеса и рост прибыли. Добиться этой цели можно с помощью программы управления издержками. Необходимые условия для ее внедрения - развитая система бюджетирования и выделенные центры финансовой ответственности (ЦФО). В противном случае все трудозатраты будут неэффективными. Если у компании есть четко спланированный бюджет доходов и расходов, найти резервы для оптимизации издержек значительно проще. При этом важно, чтобы сотрудники, отвечающие за верстку бюджетов, изначально закладывали в него реалистичные показатели. Именно такими принципами руководствовались топ-менеджеры компании «Энерготранс», работая над программой управления издержек. На предприятии рассчитывали, что с ее помощью удастся сократить, в первую очередь, накладные и постоянные затраты, а также прямые расходы, размер которых зависит от ЦФО.

Решение : Разработка и внедрение программы управления издержками компании

В компании «Энерготранс» была утверждена программа управления издержками. Это отдельное положение, с которым под роспись ознакомлены все сотрудники предприятия. Во многом их вознаграждение зависит от эффективности мер по снижению издержек. По итогам каждого квартала начисляется премия для каждого отдела, которая рассчитывается как процент от сэкономленной суммы. Кроме того, для каждого ЦФО разработана балльная система - коэффициент трудового участия, с помощью которого можно определить вклад каждого работника в общую экономию.

Стоит отметить, что в программе содержится не просто формальный список статей издержек, которые необходимо периодически пересматривать, на практике она выглядит следующим образом. В таблице приводится подробный список предстоящих расходов. Они ранжированы по значимости. В отдельных столбцах сформулированы задачи по оптимизации (например, сократить расходы на электроэнергию на 15%), ад"акже сумма, которая потребуется на эти цели (допустим, 10 тыс. рублей на покупку энергосберегающих лампочек вместо обычных ламп накаливания), полученный эффект (план-факт анализ достигнутых за квартал результатов).

К примеру, для планово-экономического отдела ключевой показатель - контроль и анализ входных цен по заключаемым договорам. Фактически на сотрудников отдела возложена обязанность - добиться от поставщиков наиболее выгодной цены еще на этапе подписания контракта. Ежедневный мониторинг цен по аналогичным позициям конкурирующих предприятий позволяет оказывать постоянное давление на поставщиков и добиваться снижения цен.

Результат : Снижение расходов по каждой статье бюджета в среднем на 1-2 тыс. рублей

Учитывая, что «Энерготранс» - крупная транспортная компания, которая ежегодно заключает более 800 контрактов, сокращение затрат по каждой статье даже на 1-2 тыс. рублей позволяет в сумме сэкономить сотни тысяч рублей.

Какие меры позволят высвободить денежные средства, обездвиженные в складских остатках

АЛЕКСЕЙ ЦВЕТКОВ, ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ «ТРАНСБАЛТИНВЕСТ»

Задача : Оптимизировать издержки на аренду складских комплексов и хранение запасов

Основное направление деятельности компании «БалтИнвестТорг» -оптовая продажа сантехники и оборудования для систем водоснабжения, отопления и канализации. Чтобы избежать роста складских запасов и, соответственно, сэкономить на их хранении, на предприятии пытались заказывать продукцию под конкретного покупателя, но вскоре отказались от этой идеи. Большинство контрагентов не устраивали длительные сроки доставки товаров (от 10 дней). Перед финансовым директором компании встала задача по снижению затрат на аренду складов и их охрану.

Решение : Рассчитать оборачиваемость запасов в днях и в зависимости от этого ранжировать товары по группам Работу начали с анализа запасов, для этого из учетной системы был распечатан список складских остатков.

Чтобы выяснить, на сколько дней работы предприятия хватит имеющихся складских остатков, рассчитали оборачиваемость запасов в днях:

03 = Анализируемый период: Коз,

где Коз - коэффициент оборачиваемости запасов. Для определения коэффициента оборачиваемости запасов используется следующая формула:

Коз = Себестоимость проданных товаров/Среднегодовой остаток запасов,

где среднегодовой остаток рассчитывается как сумма запасов на начало и конец года, разделенная на 2.

В ходе анализа выяснилось, что некоторые товары не пользуются спросом, а оборачиваемость по ним составляет от 120 до 180 дней. Другие, наоборот, распродаются менее чем за месяц. Таким образом, все складские остатки в компании решили разделить на четыре группы - А, В, С, D. К первой и второй группам отнесены самые значимые из них. Исходя из статистики прошлых лет и прогноза продаж, сотрудники финансового отдела определили, каким должен быть страховой запас этих категорий продукции - постоянный остаток на складе. Их наличие контролируется постоянно.

Группа С - наименее значимая группа, которая пополняется по остаточному принципу. Эта продукция пользуется наименьшим спросом. В основном все товары из этой группы были приобретены достаточно давно (120 дней назад и более). Чтобы избавиться от этой категории, провели масштабные распродажи со значительным дисконтом. В том числе организовали продажи по системе голландских аукционов. Цена еженедельно снижалась на 3-5 процентов в течение двух недель, о чем менеджеры отдела продаж письменно и по телефону уведомляли покупателей. Чтобы приобрести тот или иной товар, клиентам требовалось лишь прислать по почте заявку на покупку, заверенную печатью и подписью генерального директора. Броня действовала 48 часов, в течение которых оплата должна была поступить на расчетный счет «ТрансБалтИнвест». Кроме того, часть товаров группы С предлагалась в качестве бесплатного бонуса к покупкам для постоянных клиентов компании.

К четвертой группе отнесены неликвиды (оборачиваемость превысила 180 дней), которые удалось реализовать лишь значительно ниже себестоимости или утилизировать. По этим сделкам в отчетности был зафиксирован убыток.

Результат : Сокращение сроков хранения основных категорий товаров до 15 дней

Действия, описанные выше, позволили компании «ТрансБалтИнвест» снизить издержки на хранение продукции почти в два раза, повысить оборачиваемость запасов (срок хранения товарных позиций группы А и В сократился в среднем с 30 до 15 дней), а кроме того, высвободить денежные средства, обездвиженные в запасах.

Сэкономить на зарплатах помогут методы нематериального стимулирования

КАПИТОЛИНА БАБЕНКО, ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ «ДЕЛФИ-ТРЕЙД»

Задача : Не допустить роста фонда оплаты труда, не прибегая к сокращению численности сотрудников

Компания «Делфи-Трейд» специализируется на продаже металлоконструкций и строительного оборудования, проектных и строительно-монтажных работах. Расходы на персонал - одна из самых существенных статей затрат предприятия. В 2008-2009 годах число заказов резко сократилось, поэтому топ-менеджмент был вынужден пойти на непопулярные меры - сократить 20 процентов сотрудников. Но по мере улучшения ситуации в экономике спрос на услуги компании восстанавливался и почти все из уволенных работников вновь были приняты в штат. Поскольку на рынке труда постоянный дефицит рабочих технических специальностей, то, чтобы удержать ценных специалистов, пришлось предложить им более высокую зарплату. Соответственно, фонд оплаты труда существенно увеличился. Такая ситуация не устраивала собственников бизнеса, и перед финансовым директором встала задача по сокращению фонда оплаты труда.

Решение : Перевести часть сотрудников на неполную рабочую неделю, непрофильные функции отдать на аутсорсинг

Во-первых, к решению проблемы подключили сотрудников службы управления персоналом и финансового отдела. С их помощью проанализировали загруженность работников компании. В ходе проверки выяснилось, что в некоторых случаях их нагрузка в течение месяца распределяется неравномерно. Например, основная работа по обработке первичных документов бухгалтерией приходится на конец отчетного или начало следующего месяца. Тогда, согласно статье 74 Трудового кодекса, бухгалтеров за два месяца уведомили о переводе на неполную рабочую неделю. У компании появилась возможность оплачивать их труд пропорционально отработанному ими времени.

Во-вторых, отменили индексацию зарплат. В обмен специалистам предприятия предоставили расширенный социальный пакет. Например, до этого программа добровольного медицинского страхования (ЦМС) была структурирована в зависимости от должности и длительности работы человека на предприятии. Так, полис новых сотрудников, пришедших в компанию на стартовые позиции, распространялся только на экстренные случаи. По мере увеличения стажа и продвижения по карьерной лестнице спектр входящих в страховку медицинских услуг расширялся. 'Теперь всем без исключения работникам предоставляется полный полис ДМС, включающий среди прочих услуги стоматологов. Это, как показали расчеты, требует меньших затрат, чем постоянное повышение заработной платы. Поскольку в штате «Делфи-Трейд» числится более 300 сотрудников, со страховыми компаниями удалось договориться о существенных скидках.

И, наконец, последнее - среди возможных вариантов оптимизации затрат на персонал также рассматривали вывод части непрофильных работ на аутсорсинг. Например, было решено отказаться от услуг уборщиц и заключить контракт с клининговой компанией. Кроме того, часть работ, например по геологоразведке, была передана субподрядчикам, которых выбирали по итогам тендера. Таким образом, у предприятия отпала необходимость ежемесячно начислять заработную плату дорогостоящим специалистам, к услугам которых она прибегает не чаще одного-двух раз в полугодие.

Результат : Удержали ценных сотрудников и добились снижения расходов на персонал на 20 процентов

В результате проделанной работы суммарный фонд оплаты труда компании «Делфи-Трейд» сократился почти на 20 процентов.