Показатели, обеспечивающие контроль реализации стратегии и текущего финансового состояния

Роман Борисов,
финансовый директор Premium Retailers,
Илья Борисовский,
менеджер департамента консультирования
компании «ПрайсвотерхаусКуперс»
Финансовый директор
12-2010

Любой финансовый директор в оперативном режиме отслеживает множество разнообразных показателей, характеризующих деятельность компании. Но зачастую они разрознены, не дают полной картины происходящего, а главное, не позволяют судить о том, насколько успешно реализуется стратегия бизнеса. Способ, позволяющий избавить от лишних коэффициентов и сконцентрировать внимание на действительно важных параметрах, есть.

Чтобы сформировать набор ключевых показателей эффективности (КПЭ), которые обеспечат не только исчерпывающую картину происходящего в компании, но и позволят реализовать стратегию, определенную собственниками, нужно сделать следующее. Во-первых, определиться с тем, какой КПЭ точнее всего описывает главную стратегическую цель компании. Во-вторых, декомпозировать его до уровня отдельных подразделений, используя логику построения модели DuPont.

Прежде чем подробнее рассказать, как все это сделать, и привести примеры - важная ремарка. Все ключевые показатели деятельности, которые будут получены в результате декомпозиции стратегического КПЭ, можно условно разделить на две большие группы: прямые и косвенные. Первые «принадлежат» исключительно финансовому директору. Это означает, что именно он определяет для них нормативные значения, обеспечивает их выполнение, осуществляет текущий контроль, а при необходимости корректирует текущую работу. В отношении косвенных показателей, которые могут быть не менее важны для компании, чем прямые, главная задача финансового директора - оперативный контроль и информирование ответственных менеджеров о возникающих отклонениях.

Разработка системы показателей

Выбор стратегического показателя, естественно, зависит от стратегии собственника. Например, планирует ли он вернуть свои инвестиции за счет операционной активности или намерен добиться высокой капитализации и выгодно продать бизнес. В первом случае в качестве стратегического показателя подойдет «Рентабельность чистых активов», а во втором - «Акционерная стоимость компании» (или ее составная часть EBITDA).

Декомпозиция стратегического показателя на составляющие помогает определиться с операционными КПЭ первого уровня (см. табл. 1 на стр. 34). Каждый из них призван характеризовать определенный фактор, влияющий на целевой результат. Например, эффективность операционной, финансовой и инвестиционной деятельности, оборачиваемость активов и обязательств в разрезе основных направлений бизнеса или проектов, приносящих доход. Вся эта информация помогает оценить эффективность существующего портфеля бизнес-направлений и наметить пути ее повышения.

В качестве примера рассмотрим, как можно декомпозировать показатель «Рентабельность чистых активов» (Return on net assets, RONA). Итак, начнем с простой формулы:

RONA = NP : NA

где NP - чистая прибыль,

NA - чистые активы.

Поскольку получение дохода - главная цель любой коммерческой организации, для оценки влияния продаж на рентабельность чистых активов введем в эту формулу выручку от реализации (SAL) и сделаем это так:

RONA = (NP : SAL) * (SAL : NA).

Результат расчета RONA не изменится, так как мы одновременно умножили и разделили предшествующую формулу на выручку. Но в полученном выражении отношение NP : SAL - не что иное, как норма чистой прибыли в выручке, характеризующая эффективность продаж, a SAL: NA - оборачиваемость капитала.

Аналогично для отражения влияния операционной деятельности на рентабельность чистых активов добавим в формулу прибыль до налогов и процентов (EBIT):

RONA = (NP : EBIT) x (EBIT : SAL) x (SAL : NA).

Так получаем показатели EBIT: SAL - доля операционной прибыли в выручке (позволяет судить об эффективности операционной деятельности) и NP : EBIT - доля чистой прибыли в операционной прибыли (характеризует внереализационные расходы). Контроль этих показателей необходим, ведь чистая прибыль - только итоговый результат операционной, финансовой и инвестиционной деятельности и управлять ею напрямую крайне сложно. Последнее - разделим налоговый и финансовый компоненты прибыли.

 Это можно сделать, введя в формулу ЕВТ (прибыль до вычета налогов):

RONA = (NP: ЕВТ) X (ЕВТ: EBIT) х (EBIT: SAL) X (SAL : NA).

Отсюда еще два показателя - эффективная ставка налога на прибыль (NP : ЕВТ) и относительная стоимость заемных средств для компании (ЕВТ : EBIT). Так выстраивается система взаимосвязанных показателей первого уровня, охватывающая все основные области деятельности компании (эффективность продаж, оборачиваемость капитала и внереализационные затраты). Эти показатели, в свою очередь, можно детализировать до такой степени, чтобы их можно было использовать при постановке задач перед подразделениями компании.

Например, эффективную ставку налога на прибыль (NP : ЕВТ) можно представить так: (ЕВТ - TAX) : ЕВТ или 1 - TAX : ЕВТ, где TAX - налог на прибыль. Получим операционный показатель второго уровня, который можно закрепить за финансовой службой: TAX : ЕВТ - налоговая нагрузка на компанию (см. табл. 1).

Таблица 1. Алгоритм формирования системы КПЭ на примере показателя RONA

Переходим к следующему операционному показателю первого уровня - относительной стоимости заемных средств (ЕВТ : EBIT). Преобразуем его формулу в (EBIT - I) / EBIT, где I - процентные расходы. Последние в свою очередь равны R interest X ND, где R interest - средневзвешенная ставка за обслуживание долга, a ND - чистые обязательства.

Относительная стоимость заемных средств будет равна 1- R interest X ND / EBIT. И у нас есть еще два показателя второго уровня: средневзвешенная ставка за обслуживание долга и кредитная нагрузка, оба в сфере ответственности финансовой службы. По аналогии детализируются остальные показатели первого уровня (см. табл. 1).

В итоге получается детальная система взаимосвязанных показателей эффективности, ответственность за которые можно делегировать конкретным подразделениям. Те показатели, которые закрепляются за финансовой службой, как раз и есть прямые показатели для финансового директора (см. табл. 1). К косвенным показателям можно отнести все характеризующие эффективность бизнеса. Например, оборачиваемость активов и обязательств (товарных запасов, дебиторской и кредиторской задолженности), показатели эффективности использования активов (выручка, валовая, операционная и чистая рентабельность, отдача чистой прибыли на инвестиции), а также коэффициенты распределения заработанной прибыли (например, реинвестирования чистой прибыли). Но в конечном счете то, какие показатели будут прямыми для финансового директора, а какие - косвенными, полностью зависит от специфики бизнеса и распределения зон ответственности между подразделениями компании.

Методы управления на основе КПЭ

Для управления прямыми КПЭ у финансового директора предостаточно инструментов. Это и управление платежами, и бюджетный контроль расходов, а также выбор условий привлечения финансовых средств, предлагаемых банками (см. табл. 2).

Таблица 2 Управление прямыми финансовыми показателями

Для косвенных показателей рычаги воздействия у финансового директора тоже найдутся. Во-первых, финансовая служба может принимать самое активное участие в определении лимитов и норм для таких КПЭ. А затем контролировать соблюдение этих нормативов. Во-вторых, обычный бюджетный контроль - достаточно эффективный инструмент воздействия на косвенные показатели.

В частности, в отношении таких КПЭ, как выручка, а также рентабельность по валовой, операционной и чистой прибыли финансовый директор может проверять, соблюдены ли нормативы по расходам и доходам в разрезе отдельных направлений и подразделений бизнеса. Если удастся выявить какие-либо нарушения, то о них сообщается менеджменту вместе с прогнозом негативных отклонений от бюджета. Также стоит информировать о несоответствии договоров и заявок на оплату утвержденным нормативам.

Что касается отдачи чистой прибыли на инвестиции, для ее контроля, конечно, потребуется проводить постоянный мониторинг показателей оборачиваемости, а также отслеживать эффективность капитальных вложений, рентабельность бизнеса. Контроль над оборачиваемостью товарных запасов подразумевает проверку выполнения планов продаж, закупок (при помощи механизма согласования договоров и заявок на оплату).

Редкий финансовый директор остается безразличным к уровню дебиторской задолженности, даже если по факту 6 -ia не относится к его прямым показателям. Чтобы убедиться в том, что оборачиваемость «дебиторки» находится в пределах нормы, можно еженедельно контролировать работу по сбору долгов, проводимую коммерческим отделом. Будет нелишним проверять, соответствуют ли условия заключаемых договоров кредитной политике компании. Способы воздействия - пересмотр кредитных лимитов, запрет отгрузок в долг, изменение отсрочки платежа и размера предоставляемых скидок (по согласованию с коммерческим отделом).

Контроль оборачиваемости кредиторской задолженности перед поставщиками включает проверку поступающих оплат условиям, отраженным в договорах поставки. Влиять на состояние кредиторской задолженности можно на этапе согласования договоров.