Финансовая структура предприятия

Финансовая структура предприятия - представляет собой иерархическую систему центров финансовой отчетности. Эти центры определяют порядок формирования финансовых результатов и берут на себя ответственность за достижение общих целей компании. Внутри предприятия эта структура позволяет управлять расходами, доходами, инвестициями и другими ключевыми аспектами бизнеса. Центры финансовой ответственности (ЦФО) это дополнительные элементы финансовой структуры, где каждый ЦФО отвечает за хозяйственные операции и контролирует расходы и доходы. Построение такой структуры позволяет эффективно управлять финансами компании, планировать бюджеты и контролировать результаты деятельности.

Финансовая структуризация позволяет:

• вести внутреннюю учетную политику,
• отслеживать движение ресурсов внутри компании,
• оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей.

Благодаря наличию финансовой структуры руководство компании:

• видит, кто за что отвечает,
• оценивает, контролирует и координирует работу подразделений,
• может разработать действенную систему мотивации сотрудников.

Принципы организации ЦФО

Делегирование полномочий и ответственности. Эффективная работа ЦФО требует четкого разграничения полномочий и ответственности между различными уровнями управления. Соответствие структуры бизнес-процессам. Для выделения ЦФО необходимо проанализировать деятельность предприятия, выделить ключевые бизнес-процессы и сопоставить их с организационной структурой. Определение показателей эффективности. Для каждого ЦФО необходимо определить ключевые показатели эффективности, которые будут отражать степень достижения целей и задач.

В практике современного бизнеса встречаются два типа финансовых структур:

1. Линейно-функциональная структура. При формировании финансовой структуры предприятия по линейно-функциональному принципу выделяют т.н. Центры Финансовой Ответственности (ЦФО). Этот этап включает в себя подробное описание функций бюджетируемых подразделений, из которого после анализа получают состав статей бюджета каждого из выделяемых ЦФО. Кроме того, из анализа функционала подразделения станет ясно, к какому типу ЦФО его следует отнести. Выделяют следующие виды ЦФО:

• Центр Затрат (ЦЗ). Это подразделение, которое отвечает за выполнение определенных функций, и руководитель которого отвечает за расходы этого ЦЗ согласно утвержденного бюджета затрат. Например, бухгалтерская служба, юридический отдел, АХО, склад и т.п. Руководитель Центра Затрат обеспечивает выполнение его функционала, не превысив утвержденный бюджет;
• Центр Дохода (ЦД). Как правило, в качестве ЦД выделяют продающие подразделения, менеджеры которых отвечают за размер выручки данного ЦФО. Кроме того, они отвечают за расходы этого Центра Доходов в рамках утвержденного бюджета;
• Центр Прибыли (ЦП). В качестве ЦП выделяют подразделения, менеджеры которых наделены полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль этого ЦФО. Иными словами, это подразделения, формирующие прибыль компании. Например, обособленные магазины или удаленные филиалы головного предприятия;
• Центр Маржинальной Прибыли (ЦМП). Как пример такого ЦФО можно привести подразделение, которое отвечает за продажи своего товарного направления. Например, департамент продаж лицензионного программного обеспечения компьютерной компании. Такие виды ЦФО могут выделять в тех структурах, где в качестве объекта бюджетирования рассматривается определенная товарная группа или регион сбыта;
• Центр Инвестиций (ЦИ). Такой ЦФО выделяют тогда, когда в области ответственности его менеджера лежит эффективность инвестиционных вложений компании.

2. Матричный подход. При формировании финансовой структуры предприятия на основе матричного подхода, помимо ЦФО, выделяют т.н. ФЦО – функциональные центры ответственности. Они отвечают за «сквозное» управление рядом функций бюджетируемой структуры. Например:

• дирекция по персоналу, функционал которой (в том числе) - контроль за соответствием уровня оплаты труда работников тому размеру зарплат, который сложился на рынке труда данного региона;
• продукт-менеджер товарного направления, который отвечает за величину маржинальной прибыли этой товарной группы, получаемой в результате работы всех продающих подразделений компании.

В таких случаях принято ранжировать ФЦО в соответствии с уровнем возлагаемой на них ответственности:

• ФЦО с полной ответственностью. Такие подразделения обладают полномочиями, достаточными для регулярного планирования, руководства, координации и контроля деятельности бюджетируемых подразделений по списку параметров, подотчетных этому ФЦО. Они координируют составление ЦФО соответствующих бюджетов и следят за их выполнением;
• ФЦО с частичной ответственностью. Такие подразделения обладают полномочиями устанавливать нормативы и контролировать их выполнение лишь в некоторой части бюджетируемых показателей. Например, продукт-менеджер устанавливает цены розничной реализации (то, что стоит на ценнике), однако не имеет полномочий запретить продавать товары своей группы со скидкой;
• ФЦО мониторинга. Такие подразделения лишь отслеживают бизнес-процесс выполнения бюджетируемого параметра. При несогласии с работой ЦФО в этой области, они обращаются к вышестоящему руководству с соответствующим запросом. Этот уровень представляется начальным, с которого это подразделение и его менеджер начинают продвижение к иерархически более значимым в компании позициям.

В рамках управления по центрам финансовой ответственности происходит следующее:

1. Сбор информации о деятельности каждого центра: В этом процессе собирается информация о финансовых показателях, расходах, доходах и других ключевых аспектах работы каждого центра финансовой ответственности. Это позволяет оценить эффективность и результативность их деятельности.
2. Анализ организованных предприятий: Проводится анализ структуры предприятия, выявляются особенности работы каждого центра финансовой ответственности. Это помогает оптимизировать процессы, выявить проблемные зоны и принять обоснованные управленческие решения.
3. Выделение бизнес-процессов: Определение ключевых бизнес-процессов, которые влияют на проявления показателей и ответственности центров финансовой ответственности.
4. Определение показателей эффективности для каждого ЦФО: Установленные показатели, по которым будет оцениваться работа каждого центра финансовой отчетности, что поможет контролировать и улучшать результаты деятельности.

Рассмотрим конкретный пример реализации этой концепции в компании "Финансовый Прогресс".

В компании "Финансовый Прогресс" имеются три центра финансовой ответственности: Центр кредитования (ЦК), Центр инвестиций (ЦИ) и Центр бухгалтерии (ЦБ). Для сбора информации о деятельности каждого центра используются следующие ключевые финансовые показатели:

Выводы:

• Центр кредитования (ЦК) приносит наибольшую выручку, однако его рентабельность ниже, чем у других центров.
• Центр инвестиций (ЦИ) обладает самой высокой рентабельностью, что свидетельствует о эффективности его деятельности.
• Центр бухгалтерии (ЦБ) имеет наименьшую прибыль, возможно, требуется оптимизация процессов или повышение эффективности работы.

Этот анализ помогает выявить сильные и слабые стороны каждого центра финансовой ответственности, что позволяет руководству компании принимать обоснованные управленческие решения для повышения эффективности и результативности бизнеса.

Анализ структуры предприятия играет ключевую роль в управлении по центрам финансовой ответственности (ЦФО), так как позволяет выявить особенности работы каждого центра и оптимизировать бизнес-процессы. Рассмотрим пример анализа структуры предприятия компании "Финансовый Прогресс". Предприятие "Финансовый Прогресс" имеет следующую структуру:

1. Центр кредитования (ЦК):
• Основная задача: выдача кредитов клиентам.
• Особенности работы: акцент на оценке кредитоспособности заемщиков, управление рисками.
• Проблемные зоны: возможные проблемы с недостаточной кредитоспособностью клиентов.
2. Центр инвестиций (ЦИ):
• Основная задача: управление инвестициями компании.
• Особенности работы: анализ рынка инвестиций, портфельного управления.
• Проблемные зоны: риск инвестиций, необходимость диверсификации портфеля.
3. Центр бухгалтерии (ЦБ):
• Основная задача: ведение бухгалтерского учета и отчетности.
• Особенности работы: обработка финансовой информации, составление отчетности.
• Проблемные зоны: возможные ошибки в учете, несоответствие отчетности законодательству.

Выводы:

• Анализ структуры предприятия позволяет выявить ключевые функции каждого центра финансовой ответственности и определить особенности их работы.
• Идентификация проблемных зон позволяет руководству принимать обоснованные управленческие решения для оптимизации процессов и повышения эффективности деятельности предприятия.
• Для компании "Финансовый Прогресс" это может включать внедрение дополнительных контрольных механизмов в Центре кредитования, расширение инвестиционных стратегий в Центре инвестиций и повышение квалификации сотрудников Центра бухгалтерии для снижения рисков ошибок в учете.

Выделение ключевых бизнес-процессов играет важную роль в управлении по центрам финансовой ответственности, так как позволяет определить основные направления деятельности, влияющие на показатели и ответственность центров. Рассмотрим конкретные бизнес-процессы компании "Финансовый Прогресс".

1. Процесс кредитования:
• Описание: Процесс выдачи кредитов клиентам, включая оценку кредитоспособности, оформление документов и управление рисками.
• Влияние на центры финансовой ответственности: Центр кредитования (ЦК) осуществляет основную деятельность по этому процессу, и его эффективность напрямую влияет на финансовые показатели компании.
2. Процесс инвестирования:
• Описание: Процесс управления инвестициями компании, включая анализ рынка, принятие инвестиционных решений и управление портфелем.
• Влияние на центры финансовой ответственности: Центр инвестиций (ЦИ) является ответственным за этот процесс и его результаты существенно влияют на финансовые результаты компании.
3. Процесс бухгалтерского учета:
• Описание: Процесс ведения бухгалтерского учета, включая учет операций, составление отчетности и соблюдение законодательства.
• Влияние на центры финансовой ответственности: Центр бухгалтерии (ЦБ) осуществляет этот процесс, и его точность и своевременность оказывают влияние на финансовые показатели и ответственность предприятия.

Выводы:

• Выделение ключевых бизнес-процессов помогает фокусироваться на основных аспектах деятельности компании, которые имеют наибольшее влияние на финансовые результаты.
• Понимание влияния каждого бизнес-процесса на центры финансовой ответственности позволяет эффективно управлять ими и принимать обоснованные управленческие решения для повышения эффективности деятельности предприятия.

Определение показателей эффективности для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) является ключевым шагом для контроля и улучшения результатов их работы. Определим основные показатели эффективности для центров финансовой ответственности компании "Финансовый Прогресс". Показатели эффективности для каждого ЦФО:

1. Центр кредитования (ЦК):
• Коэффициент кредитоспособности: отношение суммы выданных кредитов к сумме запрошенных кредитов.
• Коэффициент риска невозврата: отношение суммы невозвращенных кредитов к общей сумме выданных кредитов.
• Средний размер кредита: средняя сумма выданного кредита клиенту.
2. Центр инвестиций (ЦИ):
• Валовая доходность инвестиций (ROI): отношение прибыли от инвестиций к затраченным средствам на них.
• Коэффициент диверсификации портфеля: оценка степени разнообразия активов в портфеле инвестиций.
2. Центр бухгалтерии (ЦБ):
• Точность бухгалтерской отчетности: процент ошибок в составлении финансовых отчетов.
• Соблюдение законодательства: оценка соответствия бухгалтерской отчетности требованиям законодательства.

Выводы:

Определение показателей эффективности позволяет четко измерить результаты работы каждого центра финансовой ответственности. Регулярный мониторинг и анализ этих показателей помогает выявлять проблемные зоны и принимать меры для их улучшения. Применение этих показателей стимулирует центры финансовой ответственности к достижению лучших результатов и повышению эффективности всего предприятия.

Бюджетирование на финансовой структуре предприятия включает в себя следующие основные этапы:

1. Определение целей и задач бюджетирования: На первом этапе руководство предприятия определяет, какие финансовые и стратегические цели должны быть достигнуты с помощью бюджетирования.
2. Разработка структуры бюджета: создается система бюджетов, которая отражает организационную структуру предприятия и включает в себя все центры финансовой ответственности.
3. Составление бюджетов для каждого центра ответственности: каждый центр финансовой ответственности разрабатывает свой бюджет, который включает в себя планирование доходов и расходов, а также финансовые показатели, за которые он несет ответственность.
4. Согласование и утверждение бюджетов: Проекты бюджетов согласовываются между различными центрами ответственности и рекомендуются на высшем уровне управления предприятием.
5. Исполнение бюджетов: Центры финансовой ответственности работают в соответствии с утвержденными бюджетами, стремясь достичь запланированных финансовых результатов.
6. Мониторинг и контроль: Регулярно проводится анализ исполнения бюджетов, сравнение плановых показателей с фактическими результатами. Это позволяет своевременно выявлять отклонения и принимать корректирующие меры.
7. Анализ результатов и корректировка бюджетов: В итоговом отчете анализируются результаты деятельности центров финансовой ответственности, и при необходимости бюджеты корректируются для более эффективного достижения целей предприятия.

Эти этапы обеспечивают системный подход к управлению финансами предприятия, позволяют оптимизировать расходы и повысить финансовую дисциплину на всех уровнях управления.

Целью бюджетирования в финансовой структуре предприятия является планирование и контроль финансовых ресурсов с целью достижения определенных стратегических и финансовых целей. Основные задачи этапа определения целей и задач бюджетирования включают:

1. Определение стратегических целей: Важно определить основные направления развития предприятия и ключевые цели, которые необходимо достичь в долгосрочной перспективе. Например, увеличение рыночной доли, улучшение финансовых показателей, расширение ассортимента продукции или услуг.
2. Планирование финансовых результатов: На основе стратегических целей формируются конкретные финансовые показатели, которые должны быть достигнуты за определенный период времени. Эти показатели могут включать в себя выручку, прибыль, затраты, оборотные средства и другие финансовые параметры.
3. Установление бюджетных ограничений: Руководство определяет доступные финансовые ресурсы и устанавливает ограничения на их использование для достижения поставленных целей. Это позволяет избежать излишних расходов и обеспечить эффективное распределение финансовых средств.

Приведем пример определения целей и задач бюджетирования для предприятия, занимающегося производством и продажей электроники. Предприятие XYZ, специализирующееся на производстве смартфонов, устанавливает следующие цели и задачи бюджетирования:

1. Увеличение выручки: Целью является увеличение годовой выручки на 20% по сравнению с предыдущим финансовым годом. Для этого необходимо разработать маркетинговые стратегии для расширения клиентской базы и увеличения объема продаж.
2. Повышение эффективности производства: Задачей является сокращение затрат на производство каждого смартфона на 10% за текущий финансовый год. Это может быть достигнуто путем оптимизации производственных процессов и снижения издержек на закупку сырья и компонентов.
3. Развитие новых продуктов: Предприятие планирует внедрить на рынок новую линейку смартфонов с расширенным функционалом. Целью является достижение доли новых продуктов в общем объеме продаж не менее 30% к концу финансового года.

Эти цели и задачи определяют основные направления деятельности предприятия и становятся основой для разработки бюджета, который будет поддерживать стратегические цели и обеспечивать контроль над финансовыми ресурсами.

После того как цели и задачи бюджетирования определены, следующим этапом является разработка структуры бюджета. Это включает в себя создание системы бюджетов, которая отражает организационную структуру предприятия и учитывает все его финансовые аспекты.

1. Идентификация центров ответственности: Первым шагом в разработке структуры бюджета является определение центров ответственности внутри предприятия. Центр ответственности может быть определен как любая функциональная единица или подразделение предприятия, которое несет ответственность за определенные финансовые результаты.
2. Определение бюджетных категорий: Для каждого центра ответственности определяются различные бюджетные категории, которые отражают различные аспекты его деятельности. Это могут быть, например, бюджеты на заработную плату, материальные затраты, расходы на маркетинг, инвестиции и т. д.
3. Установление связей между бюджетами: Важно учитывать взаимосвязи между различными бюджетами и обеспечить их согласованность. Например, бюджет на производство должен соответствовать бюджету на закупку сырья и компонентов, а бюджет на маркетинг должен быть согласован с прогнозами продаж.
4. Установление ключевых показателей эффективности: Для каждой категории бюджета устанавливаются ключевые показатели эффективности, которые помогают оценить достижение целей и контролировать исполнение бюджетов.

Пример разработки структуры бюджета для предприятия по производству электроники:

Эта структура бюджета отражает различные функциональные области предприятия и позволяет эффективно управлять его финансовыми ресурсами.

3. Составление бюджетов для каждого центра ответственности:

После определения структуры бюджета следующим этапом является составление конкретных бюджетов для каждого центра ответственности. Это включает в себя определение планов доходов и расходов, а также ключевых финансовых показателей для каждого центра. Пример: Представим предприятие XYZ, которое производит и продает смартфоны. Рассмотрим составление бюджета для двух основных центров ответственности: производственного отдела и отдела маркетинга.

1. Производственный отдел:

Производственный отдел отвечает за процесс производства смартфонов. Бюджет этого отдела включает в себя следующие позиции:

• Заработная плата: Подсчитывается как сумма зарплат всех работников отдела, умноженная на количество месяцев в году.
• Материальные затраты: Оцениваются затраты на закупку сырья, компонентов и материалов для производства.
• Энергозатраты: Рассчитываются затраты на электроэнергию, газ и другие ресурсы, необходимые для работы производственного оборудования.
• Амортизация оборудования: Расчитывается как амортизационные отчисления за использование производственного оборудования.

Пример:

• Заработная плата = 500 000 руб. в месяц * 12 месяцев = 6 000 000 руб.
• Материальные затраты = 3 000 000 руб.
• Энергозатраты = 1 500 000 руб.
• Амортизация оборудования = 2 000 000 руб.

Общий бюджет производственного отдела составляет:

2. Отдел маркетинга:

Отдел маркетинга отвечает за продвижение продукции и привлечение клиентов. Бюджет этого отдела включает:

• Расходы на рекламу и PR: Оцениваются затраты на рекламные кампании, мероприятия по продвижению бренда и общественные отношения.
• Маркетинговые исследования: Рассчитываются расходы на исследования рынка, опросы потребителей и анализ конкурентов.
• Затраты на торговый персонал: Оцениваются расходы на оплату труда и командировочные расходы сотрудников отдела, занимающихся продажами и клиентским обслуживанием.

Пример:

• Расходы на рекламу и PR = 2 000 000 руб.
• Маркетинговые исследования = 500 000 руб.
• Затраты на торговый персонал = 1 200 000 руб.

Общий бюджет отдела маркетинга составляет:

Эти расчеты позволяют определить финансовые потребности каждого центра ответственности и обеспечить эффективное использование финансовых ресурсов предприятия.

После составления бюджетов для каждого центра ответственности необходимо провести процесс их согласования и утверждения на высшем уровне управления предприятием. Это важный этап, на котором обеспечивается выравнивание интересов различных структурных подразделений и утверждение общего финансового плана предприятия. Процесс согласования и утверждения бюджетов включает следующие шаги:

1. Сбор и анализ бюджетов: Руководители каждого центра ответственности представляют свои бюджеты в управленческому органу предприятия. Бюджеты подвергаются детальному анализу, включая проверку соответствия стратегическим целям предприятия и финансовым возможностям.
2. Согласование между отделами: После анализа бюджетов проводятся переговоры и обс
уждения между руководителями различных центров ответственности с целью выявления возможных расхождений и нахождения компромиссных решений.
3. Утверждение бюджетов: После успешного согласования бюджетов руководство предприятия принимает окончательное решение об их утверждении. Это может быть осуществлено на совещании высшего уровня управления или с помощью формального документа.

Пример согласования и утверждения бюджетов для предприятия по производству смартфонов:

После представления бюджетов каждого центра ответственности руководство предприятия проводит анализ и согласование. Предположим, что после обсуждения и корректировок бюджет на отдел продаж составляет 2 500 000 руб., а на финансовый отдел - 1 800 000 руб. Таким образом, общий утвержденный бюджет предприятия составляет:

Выводы: Процесс согласования и утверждения бюджетов играет ключевую роль в обеспечении эффективного управления финансовыми ресурсами предприятия. Этот этап позволяет выявить потенциальные проблемы и риски, обеспечивает выравнивание интересов различных подразделений и обеспечивает основу для планирования и принятия стратегических решений.

Исполнение бюджетов - это процесс фактической реализации планов, заложенных в утвержденных бюджетах. Основная цель этого этапа - обеспечение соблюдения бюджетов и достижение запланированных финансовых результатов.

1. Сравнение фактических и плановых результатов: Руководители центров ответственности регулярно анализируют финансовые результаты своей деятельности и сравнивают их с соответствующими бюджетами. Для этого используется следующая формула: Отклонение = Фактические результаты − Плановые результаты
2. Анализ отклонений: Полученные значения отклонений анализируются с целью выявления причин отклонений и принятия корректирующих мер. Положительные отклонения могут свидетельствовать о более высокой эффективности, чем планировалось, в то время как отрицательные отклонения могут указывать на недостаточную эффективность или непредвиденные расходы.
3. Принятие корректирующих мер: На основе анализа отклонений разрабатываются и внедряются меры по коррекции деятельности предприятия. Это могут быть изменения в стратегии, ресурсном обеспечении, операционных процессах или расходовой политике.

Пример исполнения бюджетов для предприятия по производству смартфонов: Предположим, что фактические результаты работы отдела маркетинга за месяц составили:

• Расходы на рекламу и PR: 1 800 000 руб.
• Маркетинговые исследования: 450 000 руб.
• Затраты на торговый персонал: 1 150 000 руб.

Сравниваем с планированными значениями:

• Отклонение на рекламу и PR = 1800000 − 2000000 = −200000 руб.
• Отклонение на маркетинговые исследования = 450000 − 500000 = −50000 руб.
• Отклонение на торговый персонал = 1150000 − 1200000 = −50000 руб.

Выводы: Исполнение бюджетов является критическим этапом управления финансами предприятия. Анализ отклонений позволяет оперативно реагировать на изменения во внешней среде и внутренних процессах, обеспечивая достижение поставленных целей и оптимизацию финансовых результатов.

Мониторинг и контроль - это процесс регулярного отслеживания выполнения бюджетов и своевременного реагирования на возникающие отклонения. Цель этого этапа - обеспечить постоянное выравнивание фактических результатов с плановыми и поддерживать финансовую устойчивость предприятия.

1. Установление ключевых показателей производительности (KPI): Для каждого центра ответственности устанавливаются ключевые показатели производительности, которые помогают оценить достижение поставленных целей. Это могут быть, например, уровень прибыли, объем продаж, себестоимость производства и др.
2. Регулярный анализ финансовых результатов: Руководители центров ответственности проводят регулярный анализ финансовых результатов своей деятельности и сравнивают их с плановыми показателями. Для этого используется формула отклонения: Отклонение = Фактические результаты − Плановые результаты
3. Идентификация причин отклонений: В случае обнаружения отклонений проводится анализ их причин. Это может включать внешние факторы (например, изменение рыночной конъюнктуры) или внутренние проблемы (например, неэффективное использование ресурсов).
4. Принятие корректирующих мер: На основе анализа отклонений и их причин разрабатываются и внедряются меры по коррекции деятельности предприятия. Это могут быть изменения в стратегии, операционных процессах, расходовой политике или ресурсном обеспечении.

Пример мониторинга и контроля бюджета для предприятия производству смартфонов:

Выводы: Мониторинг и контроль являются неотъемлемой частью управления финансами предприятия. Они позволяют оперативно реагировать на изменения во внешней среде и внутренних процессах, обеспечивая достижение поставленных целей и оптимизацию финансовых результатов.

После проведения мониторинга и контроля финансовых результатов предприятия необходимо произвести анализ этих результатов и, при необходимости, корректировку бюджетов. Этот этап позволяет предприятию адаптироваться к изменяющимся условиям рынка, учитывать произошедшие изменения и повышать эффективность финансового планирования.

1. Сравнение фактических и плановых результатов: Сначала производится сравнение фактических результатов работы с плановыми. Это позволяет выявить отклонения и определить, насколько успешно были достигнуты поставленные цели.
2. Анализ причин отклонений: После выявления отклонений необходимо проанализировать их причины. Это могут быть как внешние факторы (изменения на рынке, законодательстве и т. д.), так и внутренние проблемы (неэффективное управление ресурсами, ошибки в планировании и т. д.).
3. Принятие корректирующих мер: На основе анализа причин отклонений разрабатываются меры по коррекции бюджетов. Это могут быть изменения в расходной или доходной части бюджета, перераспределение ресурсов, пересмотр стратегии и так далее.
4. Утверждение корректированных бюджетов: После разработки корректирующих мер и обсуждения их на соответствующих уровнях управления бюджеты подлежат утверждению. Это обеспечивает их официальный статус и дальнейшее использование в управлении предприятием.

Пример анализа результатов и корректировки бюджетов для предприятия по производству смартфонов:

После анализа результатов выяснилось, что фактический объем продаж ниже планового, что привело к уменьшению прибыли. Причиной этого может быть конкурентная борьба на рынке или неэффективные маркетинговые стратегии.

Выводы: Анализ результатов и корректировка бюджетов являются важной частью управления финансами предприятия. Они позволяют предприятию адаптироваться к изменяющимся условиям рынка, выявлять и исправлять ошибки в финансовом планировании и повышать эффективность управления финансовыми ресурсами.

Финансовая структура предприятия играет важную роль в формировании финансовых результатов и распределении ответственности за достижение общих целей компании. Порядок формирования финансовых результатов:

Центры финансовой ответственности (ЦФО) являются ключевыми компонентами финансовой структуры предприятия. Они позволяют эффективно управлять финансовыми ресурсами и распределять ответственность за достижение общих целей компании. Для иллюстрации этого процесса рассмотрим пример мануфактурной компании "ABC Corp". ABC Corp производит мебель и имеет следующие ЦФО:

1. Центр производства (Центр Затрат): Отвечает за управление затратами на производство. Его основной задачей является контроль за использованием ресурсов и оптимизация производственных процессов.
2. Центр продаж (Центр Доходов): Задача центра продаж - максимизировать объем продаж и обеспечить устойчивый поток доходов для компании.
3. Центр разработки новых продуктов (Центр Инвестиций): Этот центр отвечает за инвестиции в разработку новых продуктов и технологий, которые могут увеличить конкурентоспособность компании в будущем.

Пример: ABC Corp анализирует свою финансовую структуру и определяет, что 70% общей выручки приходится на центр продаж, 20% - на центр производства и 10% - на центр разработки новых продуктов. Рассмотрим данные за последний финансовый год:

• Выручка от продаж: 10 млн руб.
• Себестоимость продаж: 5 млн руб.
• Инвестиции в разработку новых продуктов: 1 млн руб.

Расчеты:

1. Центр Затрат (Производства): Затраты на производство = 20% * 10 млн = 2 млн руб.
2. Центр Доходов (Продаж): Прибыль от продаж = Выручка - Себестоимость продаж = 10 млн - 5 млн = 5 млн руб.
3. Центр Инвестиций (Разработка): Инвестиции в разработку новых продуктов = 10% * 10 млн = 1 млн руб.

Выводы: ABC Corp успешно определила свои ЦФО и распределила ответственность за финансовые результаты. Центр продаж играет ключевую роль в генерации выручки, центр производства контролирует затраты, а центр разработки новых продуктов инвестирует в будущий рост компании. Эффективное управление этими ЦФО позволяет ABC Corp достигать своих финансовых целей и повышать конкурентоспособность на рынке.

Определим ключевые финансовые показатели, за которые будут отвечать каждый из ЦФО ABC Corp. Для этого используем следующие формулы и расчеты:

Формулы:

1. Центр производства (Центр Затрат): Показатель: Себестоимость продукции (СП). Формула: СП = Общие затраты на производство / Объем произведенной продукции
2. Центр продаж (Центр Доходов): Показатель: Объем продаж (ОП). Формула: ОП = Цена продажи * Количество проданной продукции.
3. Центр разработки новых продуктов (Центр Инвестиций): Показатель: Доля инвестиций в разработку новых продуктов от выручки (ДИ). Формула: ДИ = Инвестиции в разработку / Выручка от продаж

Пример: Предположим, что в предыдущем примере ABC Corp произвела 1000 единиц продукции и продала их по цене 10 тыс. руб. за единицу. Инвестиции в разработку новых продуктов составили 1 млн руб. Расчеты:

1. Центр производства (Центр Затрат): СП = 2 млн / 1000 = 2000 руб. за единицу продукции
2. Центр продаж (Центр Доходов): ОП = 10 тыс. * 1000 = 10 млн руб.
3. Центр разработки новых продуктов (Центр Инвестиций): ДИ = 1 млн / 10 млн = 0.1 или 10%

Таблица:

Выводы: ABC Corp успешно определила финансовые показатели для каждого из своих ЦФО. Такой подход позволит эффективно контролировать и анализировать финансовую деятельность предприятия, а также управлять процессами производства, продаж и инвестиций. Разработка конкретных показателей ответственности поможет компании достигать своих целей и повышать эффективность бизнеса.

Рассмотрим мотивационные механизмы для каждого из ЦФО ABC Corp, основываясь на определенных финансовых показателях. Формулы:

1. Центр производства (Центр Затрат): Показатель: Эффективность использования ресурсов (ЭИ). Формула: ЭИ = (Производственная выручка - Себестоимость продукции) / Себестоимость продукции * 100%
2. Центр продаж (Центр Доходов): Показатель: Доля превышения объема продаж над планом (ПП). Формула: ПП = ((Фактический объем продаж - Плановый объем продаж) / Плановый объем продаж) * 100%
3. Центр разработки новых продуктов (Центр Инвестиций): Показатель: Степень реализации инвестиционного проекта (СР). Формула: СР = (Фактические инвестиции / Плановые инвестиции) * 100%

Пример: Предположим, что ABC Corp установила следующие цели для мотивации своих ЦФО:

• Центр Затрат: Достичь эффективности использования ресурсов не менее 80%.
• Центр Доходов: Превысить плановый объем продаж на 10%.
• Центр Инвестиций: Реализовать инвестиционный проект на 90%.

Расчеты:

1. Центр производства (Центр Затрат): Пусть производственная выручка составляет 10 млн руб., а себестоимость продукции 2 млн руб. Тогда: ЭИ = (10 - 2) / 2 * 100% = 400%
2. Центр продаж (Центр Доходов): усть плановый объем продаж составляет 10 млн руб., а фактический объем продаж 11 млн руб. Тогда: ПП = ((11 - 10) / 10) * 100% = 10%
3. Центр разработки новых продуктов (Центр Инвестиций): Пусть плановые инвестиции составляют 1 млн руб., а фактические инвестиции 0.9 млн руб. Тогда: СР = (0.9 / 1) * 100% = 90%

Выводы: ABC Corp успешно определила мотивационные механизмы для своих ЦФО, что поможет стимулировать сотрудников к достижению финансовых целей компании. Мониторинг и анализ этих показателей позволит компании оперативно реагировать на изменения в экономической среде и повышать эффективность своей деятельности.

Оценка эффективности финансовой структуры проводится регулярно, обычно ежеквартально или раз в полгода по итогам определенного периода. Эта оценка включает в себя анализ ключевых финансовых показателей, таких как бюджеты, доходы, расходы, прибыль и другие финансовые метрики. Например, после завершения квартала или полугодия проводится анализ финансовых результатов компании для оценки ее общей эффективности.

Корректировка финансовой структуры предприятия требуется в различных случаях, включая изменение стратегии компании, реорганизацию бизнес-процессов, расширение деятельности и другие обстоятельства:

• Изменение стратегии компании: Когда компания меняет свою стратегию развития, это может потребовать пересмотра финансовой структуры для соответствия новым целям и направлениям.
• Реорганизация бизнес-процессов: При внедрении новых бизнес-процессов или оптимизации существующих, корректировка финансовой структуры может быть необходима для эффективного управления финансами.
• Расширение деятельности: При расширении бизнеса компания может столкнуться с новыми финансовыми потребностями, что требует адаптации финансовой структуры для учета дополнительных операций и рисков.

Также важно учитывать другие факторы, которые могут потребовать корректировки в финансовой структуре предприятия. Например, изменения в законодательстве, экономические кризисы или возможность инвестиций в новые проекты могут также потребовать пересмотра финансовой стратегии компании.