Как преодолеть кризис, если компания на грани

Н. Алексеева
Антикризисное и внешнее управление
№4, 2014

Как действовать: принять программу по минимизации издержек, вплоть до стабилизации и улучшения ситуации, постараться получить дополнительные доходы от имеющихся активов и стимулирования продаж, оптимизировать денежные потоки, повысить оборачиваемость дебиторки, реструктуризировать кредиторскую задолженность.

Кризисная ситуация в компании может возникнуть под влиянием как внешних, так и внутренних факторов. К первой группе отнесем глобальный экономический кризис и вызванное им изменение общих экономических условий. Внутренние причины зачастую связаны с отсутствием стратегии развития, недостатками планирования, неэффективным управлением, особенностями ведения бизнеса, например, слабой диверсификацией клиентской базы, в результате чего бизнес попадает в полную зависимость от нескольких крупных покупателей и уход одного из них приводит к катастрофическим последствиям для компании.

Чтобы меры по выходу из кризисной ситуации были максимально эффективны, нужно точно определить причины, ее вызвавшие. Например, если кризис обусловлен внутренними причинами, компании стоит сделать упор на реинжиниринг и оптимизацию бизнес-процессов, поиск внутренних резервов и дополнительных источников ресурсов, а также на сокращение издержек. Если же кризисные явления спровоцировало общее состояние экономики, то, помимо перечисленных действий, компании нужно позаботиться о внешней безопасности. То есть дополнительно оценить устойчивость обслуживающих банков (при необходимости перевести расчетные счета в более надежные), подобрать альтернативных поставщиков, провести мониторинг клиентской базы и т.п.

Преодолеть кризис можно лишь совместной работой собственников, руководства и менеджмента. Первостепенная задача финансового директора в такой ситуации - удержать компанию на плаву в обозримой перспективе, обеспечив менеджменту возможность реализовать комплекс антикризисных мер. Стоит отметить, что текущую экономическую ситуацию нельзя однозначно назвать благополучной, хотя о наступлении кризиса вести речь пока преждевременно. Тем не менее, многие эксперты и аналитики сходятся во мнении, что темп экономического роста в текущем и последующих годах не оправдает прогнозов правительства: вместо оптимистичных 5-6% в год фактический рост ВВП в 2013 году составит всего около 2%. Поэтому задуматься о повышении эффективности бизнеса следует уже сегодня, а инструменты управления в кризисных ситуациях можно использовать и в качестве превентивной меры.

Конечно, универсального рецепта преодоления кризиса в компании не существует, поскольку причины индивидуальны и решать проблемы придется исходя из специфики и модели бизнеса. И все же существует ряд общих рекомендаций, проверенных и хорошо зарекомендовавших себя на практике в условиях кризисов 1998 и 2008 годов. Речь идет о минимизации затрат, получении дополнительных доходов, оптимизации расчетов, повышении оборачиваемости дебиторской и реструктуризации кредиторской задолженности. Теперь о каждом направлении подробнее.

Шаг 1. Минимизация затрат.

Начинаем с постатейного анализа затрат. Особое внимание стоит уделить расходам, напрямую не связанным с основной производственной деятельностью. При этом не нужно забывать об ошибках, которые совершали многие компании во время кризиса. Под сокращение шли некоторые расходы, на первый взгляд не оказывающие прямого влияния на производственную деятельность, и получали обратный результат. Характерный пример: сокращение издержек на обслуживание клиентов (сопутствующие услуги) приводило к ухудшению качества сервиса, удовлетворенность потребителей падала, в результате значительная часть заказчиков уходила к конкурентам.

В кризисной ситуации хорошо зарекомендовала себя специально разработанная программа по сокращению издержек. Ее основная цель - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов (выдержки из программы по оптимизации приведены ниже, полная версия размещена по ссылке в конце статьи).

Пример

Программа оптимизации (извлечение)

Срок реализации мероприятий, изложенных в настоящей программе, устанавливается до «____»_______20__ года.

Программой предусматривается следующий комплекс мероприятий.

1.1. Приостановить до конца текущего года закупку мебели и оргтехники, кроме случаев замены техники и инвентаря, вышедших из строя и не подлежащих ремонту.

<...>

1.6. Разработать и ввести в действие лимиты на следующие виды расходов:

• услуги мобильной связи и интернет;
• представительские расходы;
• командировочные расходы непроизводственного характера;
• расходы на маркетинг и рекламу.

1.7. К командировочным расходам относить (строго!): проезд, проживание, суточные. Размер выплачиваемых суточных не изменять до конца действия настоящей программы.

<...>

Задача финансового директора - отслеживать и анализировать полученные результаты, а при необходимости вносить корректировки. Пожалуй, лучшим инструментом в руках финансиста в данном случае будет система бюджетирования. Если в докризисный период ее в компании не было, то самое время заняться созданием, начав с ключевых операционных и финансовых бюджетов. При этом в качестве финансовых может быть выбран либо БДДС (если в компании ощущается постоянный дефицит средств, а кассовые разрывы стали обычным явлением), либо БДР (если компания терпит постоянные убытки). Ключевые требования к системе бюджетирования в кризисной ситуации - простота составления, оперативность и отсутствие дополнительных расходов по ее поддержанию в рабочем состоянии.

Анализируя затраты, финансовому директору стоит обратить внимание на возможность передачи на аутсорсинг вспомогательных бизнес-процессов. Этот вариант выгоден не всегда, поэтому придется рассчитать каждый подобный проект. Зачастую аутсорсинговые компании устанавливают почасовую оплату своих услуг, за счет чего можно получить экономию.

Параллельно финансовому директору совместно с профильными специалистами нужно проанализировать бизнес-процессы и при необходимости скорректировать их. Например, вместе содиректором по логистике можно оценить организацию транспортных потоков, грузоподъемность используемого автотранспорта и т. п. В результате, вполне вероятно, удастся минимизировать логистические издержки за счет оптимизации маршрутов, загрузки автотранспорта, уменьшения количества рейсов, ликвидации простоев под погрузкой/разгрузкой, добиться оптимального размера складских запасов и предотвратить возможные потери, связанные с неэффективным управлением складом. Рассмотрим пример, в первую очередь актуальный для торговых организаций, реализующих товары с ограниченным сроком годности (продукты питания, периодические издания и т. п.).

Пример

Торговая компания раз в неделю закупает товар с ограниченным сроком .хранения по цене 150 рублей за килограмм и реализует его по цене 180 рублей. Товар относится к категории FMCG, спрос на него колеблется в диапазоне 100-200 тонн в неделю. Просроченный товар не может быть реализован даже с дисконтом. Финансовому директору нужно рассчитать оптимальный объем запаса данного товара. Для этого определим издержки нехватки запасов (на единицу количества товара): 180 - 150 = 30 рублей за килограмм. В свою очередь, цена избыточности запасов будет равна покупной стоимости на единицу (150 рублей), поскольку товар нельзя реализовать после истечения срока годности. Теперь рассчитаем коэффициент оптимального объема запасов. [Издержки нехватки запасов на единицу товара: (Издержки нехватки запасов на единицу товара Издержки избыточных запасов на единицу товара)] = 30 руб. : (30 руб. + 150 руб.) = 0,167.

Так как спрос на продукт равномерно распределен во времени (100-200 тонн в неделю), то оптимальный объем запасов равен [100 т + 0,167 х (200 т - 100 т)] = 116,7 т. Увеличение складского запаса свыше оптимального с большой вероятностью приведет к убыткам из-за порчи.

Еще один возможный способ сокращения затрат - закрытие текущих проектов компании. За исключением тех, что направлены на оптимизацию издержек, например, проекта по автоматизации, в который уже вложены средства и который находится на финальной стадии, ведь его результатом станет сокращение объема ручного труда и, соответственно, штата.

Статья расходов, которую финансовому директору нужно проанализировать особо тщательно, — расходы на содержание персонала, включая зарплату и социальный пакет (оплата питания, ДМС, фитнеса и т. п.). От некоторых таких расходов в кризисный период придется полностью или частично отказаться (например, перейдя на софинансирование ДМС по принципу 50 на 50). Наполнение соцпакета законодательно не регламентируется, а значит, не грозит компании последствиями со стороны контролирующих органов.

В отношении зарплат делать так нельзя, если только компания не использует модель «оклад премия». Когда же речь идет о возможном сокращении штата, то нужно помнить: сотрудника должны проинформировать минимум за два месяца до намеченной даты увольнения, при увольнении выплачивается компенсация за неиспользованный отпуск и два оклада (а если сотрудник заболеет, но на тот момент не успеет устроиться на другую работу, больничный в течение трех месяцев с даты увольнения должен оплачивать бывший работодатель). Учитывая тот факт, что в кризисной ситуации многие компании работают в условиях острого дефицита денежных средств, проблема становится едва разрешимой. В качестве альтернативы сокращению штата можно попробовать перевести часть персонала, в первую очередь не занятого в производственном процессе, на неполный рабочий день, предоставить неоплачиваемые отпуска.

Шаг 2. Получение дополнительных доходов.

Дополнительные доходы могут быть получены в результате работы по двум направлениям. Во-первых, рациональное использование имеющихся активов (продажа со склада запасов ТМЦ, сдача имущества в аренду). Выявить имеющиеся внутренние ресурсы поможет полная инвентаризация активов (основных средств, ТМЦ, запасов готовой продукции) и последующий анализ эффективности их возможного использования или продажи. Проданные со склада остатки ТМЦ и неликвиды, даже по цене реализации ниже себестоимости, позволят получить пусть и небольшой, но необходимый дополнительный доход. В результате продажи товарных запасов и освобождения складских помещений можно получить дополнительные площади, которые затем сдать в аренду или же заключить договоры ответственного хранения товара со сторонними организациями. Инвентаризация также позволит определить объекты, которые можно сдать в аренду, например, временно законсервированное производственное оборудование.

Второе направление ориентировано на стимулирование продаж, в том числе за счет активизации маркетинга. Финансовому директору стоит проанализировать товарную номенклатуру (работы, услуги), выделить наиболее прибыльные и интересные для клиентов и, сделав на них ставку, оценить потребности и емкость рынка в своем сегменте. В нестандартных ситуациях (управление в условиях кризиса - определенно такая ситуация) приходится принимать решения, прямая выгода от которых не всегда очевидна. Например, компания может пожертвовать маржинальностью продаж за счет увеличения их объема.

Шаг 3. Оптимизация расчетов.

В условиях хронического дефицита средств финансовый директор должен максимально эффективно использовать четыре основных инструмента управления денежными потоками.

1. Жесткий контроль средств, составление платежных календарей, ранжирование платежей по приоритетности и соблюдение очередности, установление лимитов и введение дополнительной авторизации сверхлимитных платежей.

2. Применение не денежных форм расчетов, то есть выпуск и использование собственных векселей, а также взаимозачеты.

3. Получение отсрочек, рассрочек, товарных кредитов от поставщиков, избегание в договорах с поставщиками и подрядчиками условий о предварительной оплате, минимизация выдаваемых авансов, задатков и т. п. В сложной ситуации финансовый директор вынужден провести переговоры с поставщиками об изменении условий работы, проговорить возможность поставок под гарантийные письма, поручительства и т. п. Обычно при долгосрочном сотрудничестве партнеры с пониманием относятся к ситуации и идут на некоторые уступки.

В практике автора был случай, когда постоянному клиенту, попавшему в сложную ситуацию (все имущество было утрачено в результате форс-мажорных обстоятельств), отгрузки по гарантийному письму без оплаты продолжались в течение полугода. Это позволило клиенту преодолеть непростую ситуацию, расплатиться с долгами и сохранить бизнес.

Однако не каждое предложение поставщика следует безоговорочно принимать. Прежде чем воспользоваться предоставленными скидками и отсрочками, необходимо оценить их эффективность. Сделать это можно путем сравнения так называемой цены отказа от скидки с эффективной ставкой по кредитам.

4. Поиск дополнительных источников финансирования. При постоянном дефиците денежных средств и хронических кассовых разрывах в виде экстренной меры можно обратиться за помощью к собственникам. Они в первую очередь заинтересованы в сохранении бизнеса, поэтому вероятность получения от них как заемных средств, так и финансирования в виде дополнительных вкладов высока. Собственники отказывают в финансовой помощи, только если считают ситуацию безнадежной или сами пребывают в кризисе.

Шаг 4. Повышение оборачиваемости дебиторской задолженности.

Прежде всего, повысить оборачиваемость можно, стимулируя покупателей оплачивать продукцию авансом, в том числе за счет дополнительной скидки (как правило, это 2-3% от стоимости заказа). Ведь компания находится в кризисном положении, когда деньги нужны здесь и сейчас, а небольшие потери в размере скидки - разумная плата за своевременное поступление средств.

Второе направление, требующее особого внимания финансового директора, - оптимизация дебиторской задолженности. Наиболее действенной мерой здесь должна стать скорректированная система мотивации менеджеров, где размер бонуса зависит от срока погашения задолженности контрагентом. В качестве дополнительного инструмента может использоваться факторинг.

Шаг 5. Реструктуризация кредиторской задолженности.

И наконец, еще одно направление деятельности финансового директора в кризисной ситуации - инвентаризация кредиторской задолженности. Ее объемы нужно проранжировать по видам кредиторов и степени риска, возникающего при несвоевременном погашении (по принципу от большей угрозы - к меньшей) примерно в таком порядке:

• задолженность в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды; банковские кредиты; задолженность по оплате труда; задолженность поставщикам по основной деятельности;
• кредиторская задолженность прочим контрагентам.

Особенность антикризисного управления в том, что финансовому директору приходится оценивать ситуацию как внутри, так и вне компании, регулярно отслеживать и анализировать фактические результаты, оперативно реагировать на изменения. Постоянный личный контроль, интерес к деталям, дар убеждения, навыки эффективного ведения переговоров, режим «всегда на связи», открытость, готовность к конструктивному диалогу — все эти приемы могут изменить ситуацию в лучшую сторону.