Кризисный реинжиниринг

В реинжиниринге особое место занимает кризисный реинжиниринг, где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания». Кризисный реинжиниринг сравнивают с постановкой диагноза тяжелобольного и его экстренным лечением, включая наиболее радикальные методы.

Для большинства российских предприятий наиболее актуален сегодня именно кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними, как правило, стоит проблема жизни пли смерти. Главный потенциал этого управленческого инструмента — служить основным фактором успешного и стабильного развития, что делает его столь важным во внешнем управлении несостоятельного предприятия. Одно дз наиболее существенных достоинств реинжиниринга — способность содействия быстрым изменениям в бизнесе, обеспечивающим возможность не только сохранить место на рынке, но и добиться в относительно короткие сроки крутого перелома, прочного финансового положения, высокого общественного имиджа.

Постоянные изменения в технологии, на рынках вынуждают компании, стремящиеся выжить и сохранить конкурентоспособность, перестраивать свою стратегию. Поэтому реинжиниринг стал элементом повседневной жизни многих компаний. Из всех инструментов менеджмента специалисты считают сегодня наиболее эффективным именно реинжиниринг — революцию, которая превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Данный подход следует считать принципиально новым. В России он трактовался иногда как имитационное моделирование и применялся в задачах, связанных с оценкой сложных систем с многочисленными прямыми и обратными связями.

Рассмотрим, далее, каким образом реинжиниринг практически воздействует на бизнес. Обычно несколько рабочих процедур объединяются в одну. Процедуры, выполнявшиеся ранее разными работниками, трансформируются в одно целое. Для практической реализации создается специальный коллектив. Подобное «горизонтальное сжатие процесса» в ходе реинжиниринга многократно повышает эффективность работы за счет сокращения времени ее выполнения и численности исполнителей.

Здесь очень важно, что меняется суть управленческого подхода — работниками принимаются самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга происходит не только «горизонтальное» но и «вертикальное» сжатие процессов. Там, где имеет место традиционная организация работ, исполнитель для принятия решений должен был ранее обращаться к руководству. Ныне же он принимает решения сам. Расширение полномочий сотрудников, повышение роли каждого из них в рабочем процессе при соответствующем подборе и подготовке кадров приводит к значительному росту отдачи от их труда.

Не менее существенно и то, что сам процесс реализуется в естественном порядке. Реинжиниринг процессов уничтожает линейное упорядочение рабочих процедур, позволяет распараллеливать процессы. Кроме того, разные процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс реализуется на основе четких стандартов. Однако сегодня рынок требует постоянной адаптации процесса к внешним условиям. Необходим переход к варианту, имеющему несколько версий исполнения. Выбор же версии делается в соответствии с конкретной ситуацией.

Следующий момент — работа выполняется в том месте (производственная и организационная структуры предприятия и т.д.), где это целесообразно, а не по функциональному признаку. Таким образом, реинжиниринг повышает эффективность работы за счет изменения иерархического деления предприятия, повышения уровня централизации функции и других преобразований системы управления. Кроме того, существенно ограничивается число проверок и управляющих воздействий. В менеджменте контроль за соблюдением исполнителями намеченного очень важен. Реинжиниринг обеспечивает здесь более сбалансированный подход. Объединение отдельных рабочих процедур позволяет сокращать количество проверок и управленческих акций, кроме того, существенно уменьшается количество согласований, т.е. и здесь идет речь о стирании граней между функциональными подразделениями.

Главная фигура — внешний управляющий, который является самым ответственным. Менеджер, принимающий участие в реинжиниринге, должен уметь отвечать на все вопросы и решать все проблемы. Здесь имеет место смешанный (централизованный/децентрализованный) подход. Современные технологии открывают возможность предприятиям для повышения автономности подразделений, сохраняя право пользоваться централизованными данными и осуществлять решения, принятые высшим менеджером.

Целесообразно выделить следующие практические «шаги» реинжиниринга: постановка задач, уточнение цели предприятия, исходя из его стратегии, потребностей клиентов, уровня бизнеса, текущего его положения; создание модели существующего предприятия. Менеджеры обязаны разработать и документировать его основные бизнес процессы, оценить их эффективность; осуществить перепроектирование бизнес-процессов, внедрение более эффективных рабочих процедур, определение способов использования информационных процедур и технологии; внести необходимые изменения в работу персонала, обеспечить разработку системы организационного взаимодействия персонала. Здесь анализируются разные виды работ, разрабатывается система мотивации, организуются команды по выполнению работ, создаются программы подготовки специалистов и т.д.; осуществляется подготовка поддерживающих информационных систем. Выявляются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и разрабатывается специальная система; организуется внедрение обновленных процессов. Очень важна интеграция разработанных процессов, обучение сотрудников, переход к новой организации деятельности предприятия.

Потребности использования возможностей реинжиниринга привели к образованию во многих российских фирмах специальных подразделений, на которые возлагаются задачи, связанные с развитием в этой области. Эти организационные структуры поразному называются, комплектуются, реализуют свой потенциал. Но сущность их работы одна: использовать новые возможности управления, реорганизовать, перестроить дело так, чтобы выжить на рынке и преуспевать. Все чаще имеют место так называемые «центры по развитию новых сфер бизнеса», «центры маркетинга». Их размер и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и размера данного предприятия. В одних компаниях это могут быть группы, в других — отделы или целые подразделения. Основной задачей такого рода структур является разработка и освоение продуктов, сбыт которых обеспечил бы устойчивое положение на рынке и, в конечном счете, повышенную рентабельность данного вида производства, а также новых бизнес-процессов. Важной составляющей частью этих центров могут быть так называемые службы поиска существующих или потенциальных прибыльных рынков, в том числе внешних, осуществляющих данную работу в соответствии с заданиями, содержащимися в долгосрочных планах компаний.

Характерная особенность инновационных структур состоит в том, что на предприятии не только создаются службы стратегического планирования и мощные исследовательские центры, но нередко вся хозяйственно-производственная деятельность по развитию перспективных направлений деятельности вменяется в обязанности новому самостоятельному подразделению, не имеющему никаких обязательств по текущей работе предприятия. Наблюдается тенденция к организационному отделению подразделений, занимающихся вопросами перспективного развития (сюда входят службы научно-исследовательские, конструкторские и проектные, стратегического планирования, социально-политического и экономического прогнозирования, развития людских ресурсов, реинжиниринга, организационного проектирования и др.), от подразделений, отвечающих за текущую производственно-хозяйственную и управленческую деятельность.

Практика убеждает, что коренное усовершенствование всей деятельности на рынке является основой хозяйственного оздоровления. Хорошо налаженный бизнес обычно представляет комплекс взаимосвязанных процессов, обеспечивающий необходимую текущую доходность бизнеса и перспективы его развития. Основным показателем оценки эффективности рыночной деятельности компании является наращивание прибыли от вложения капитала за конкретный период. Любые управленческие инновации, как правило, нацелены на повышение эффективности бизнес-процессов и требуют вложения капитала. Поэтому решения принимаются с учетом намечаемых финансовых результатов, сроков и возможных рисков и должны гарантировать такую эффективность использования вложений, которая намечается программой.

В этой работе внешние управляющие обычно прибегают к помощи специалистов-консультантов со стороны. Повышение эффективности предпринимательства — главная задача бизнес консалтинга. Работа в этой области может быть направлена на улучшение взаимодействия с поставщиками и потребителями, совершенствование организационной структуры и совместной деятельности структурных подразделений, улучшение управления персоналом, информационного обеспечения и т.д. Действия могут иметь иногда не шоковый, а поступательный характер.

Прежде всего, проводится анализ деятельности предприятия, в рамках которого рассматривается структура балансовых показателей, характеризующих результаты деятельности предприятия, в динамике за конкретный период. Используются различные подходы к реструктуризации бизнес-процессов: совершенствование, перестройка, реинжиниринг. Реструктуризация — это последовательное улучшение деятельности фирмы, при котором имеет место минимальный риск инвестора и относительно низкий уровень вложений. При перестройке выявляются малоэффективные процессы, от которых стремятся избавиться, а нововведения внедряются лишь тогда, когда они вписываются в существующую организацию и технологии компании. Реинжиниринг же характерен радикальными преобразованиями в существующих технологиях и организационных структурах. Он связан с переходом на качественно новый уровень бизнеса. Объем инвестиций и степень риска в данном случае, естественно, выше.

При анализе существующей технологии бизнеса выявляются эффективные бизнес процессы, недостатки согласования их компонентов. На основе анализа такого материала делаются выводы об эффективности данных процессов, которые учитывают в деятельности предприятия. Ключевым моментом является преобразование основных бизнес-процессов и всех связанных с ними организационных структур, технологии, методов работы, формирование новой инфраструктуры, корпоративной культуры.

Опыт убеждает, что реинжиниринг обеспечивает не только значительное снижение затрат, но и сокращение сроков работы и повышение ее качества. Важно, что при этом обеспечивается гибкость в управлении предприятием. Реинжиниринг помогает существенно повысить качество работы во всех основных сферах жизнедеятельности предприятия, в частности, таких, как снабжение, НИОКР, кадровая политика, планирование производства, процесс производства, управленческая отчетность, маркетинг, обслуживание клиентов и т.д. Реинжиниринг выступает как процесс, в котором должны принимать участие все подразделения предприятия с учетом их специфики.

Реорганизация процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в методах его организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений.

В российских условиях стратегическая задача предприятия — посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов, с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и, существенного повышения эффективности бизнеса.

Совершенствование бизнес-процессов требует максимального использования качественно новых возможностей, предоставляемых современными информационными технологиями. Это предполагает отход от устаревших правил, принципов, сохранившихся в производственно-хозяйственной деятельности предприятий, и освоение совершенно новых принципов, отвечающих требованиям современного бизнеса. Объектами приложения программы реинжиниринга становятся как бизнес процессы корпоративного управления, так и управления производственными системами.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений предприятия и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Создание интегрированной корпоративной информационной системы управления должно обеспечить для руководства предприятия объективную картину работы всех подразделений, которая должна оставаться «прозрачной» сверху вниз, до любого структурного подразделения.

Интегрированная корпоративная информационная система управления должна предоставить новые возможности в числе прочих для следующих бизнес-процессов: ежедневный обзор финансового состояния; постоянный контроль финансовых взаимоотношений с дебиторами и кредиторами; консолидация отчетности в системах российского и западного бухгалтерского учета; структуризация, планирование и контроль затрат; планирование, консолидация и контроль исполнения бюджета.

Уточнение целей бизнеса и инвестиционный анализа позволяют выбрать вариант его реструктуризации и приступить к разработке программы перестройки деятельности предприятия. Обычно при этом используется специальное программное обеспечение, которое позволяет разрабатывать новую экономическую модель. При этом составляются схемы взаимодействия с «внешним миром», формируется структура управления, планируется организация финансовых потоков на предприятии, определяется уровень необходимых ресурсов, уточняется организационно-штатная структура, корректируется технология производственных процессов, разрабатываются схемы контроля за внедрением проекта, фиксируются требования к программному обеспечению сопровождения технологических процессов. Новая модель бизнеса обычно создается в двух вариантах. В них характеризуются меры, обеспечивающие намечаемый уровень рентабельности.

Немаловажной проблемой при внедрении проекта в наших условиях может быть отрицательное отношение к нововведениям со стороны персонала компании, где проводятся структурные изменения. Это связано с дестабилизацией устоявшихся форм взаимоотношений в коллективе. Немаловажна и неуверенность многих работников в успешном результате преобразований, их неспособность адаптироваться к новым требованиям. Бывает, что такое настроение касается даже менеджеров среднего и высшего звена. Поэтому в команду специалистов, обеспечивающих внедрение проекта по реструктуризации бизнес-процессов, нужно включать и психологов.

Практика реинжиниринга характерна постоянными инновациями. Одна из них — внедрение проектного менеджмента. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес-процессов все чаще требуется осуществление пробных проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный совет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов. Управление по проектам в рамках кризисного реинжиниринга имеет столь важное значение, что о нем нужно рассказать подробнее. Проект-менеджмент представляет собой систему управления не постоянными, а временными объектами управления, т.е. проектами. В условиях быстро изменяющейся внешней среды подобная форма менеджмента позволяет без промедления реагировать на новые рыночные ситуации. В этом случае для решения проблемы формируется временный коллектив, составляется его бюджет и назначается руководитель, отвечающий за данный проект. Однако при этом возникают и сложности, связанные с необходимостью для предприятия выделения соответствующих ресурсов в целях реализации проекта и обеспечения постоянного контроля за их использованием, а также за ходом реализации проекта. Бизнес-реинжиниринг (реорганизация бизнес-процессов) выступает мощным инструментом качественного преобразования производственной и другой рыночной деятельности. Но в российской практике он еще не пустил глубокие корни. Это обусловлено рядом причин. Отечественная управленческая наука и практика пока во многом опираются на жесткую иерархию в сфере управления. Особенно в вертикально интегрированных структурах, построенных на принципах четкого разграничения управленческих функций.