Диагностика финансовой структуры предприятия в целях бюджетирования

И.Е. Исаева

Одна из особенностей бюджетирования как управленческой технологии состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия в разрезе его отдельных видов бизнеса. В современной экономике, как правило, в рамках одного юридического лица та­ких бизнесов может быть несколько. При этом они могут быть взаимосвязаны между собой или различны по своей сути. В связи с этим вопрос диагностики и последующего формирования финансовой структуры предприятия - один из важнейших на этапе разработки и внедрения бюджетирования.

На наш взгляд, основная задача формирования финансовой структуры предприятия состоит в том, чтобы определить, кто и какие бюджеты должен составлять. Грамотная диагностика и построение финансовой структуры организации позволят в дальнейшем осуществлять контроль за расходами и доходами, а также увидеть те места, где будет формироваться прибыль.

Очевидно, что определение финансовой структуры есть не что иное, как выбор объекта бюджетирования. Таким образом, финансовая структура организации - это совокупность бизнесов, выступающих в качестве объектов бюджетирования.

Для успешной диагностики финансовой структуры необходимо первоначально определить, какова организационная система управления на предприятии. Существуют две модели: классическая линейно-функциональная организационная система управления и дивизионная. Для большинства российских предприятий актуальной остается линейно-функциональная система. Наряду с этим су­ществуют различные варианты объектов бюджетирования, используемых в указанных моделях, но при всем многообразии можно выделить две основные группы: центры финансовой ответственности (ЦФО) и центры финансового учета (ЦФУ).

Между данными группами существуют различия по технологии и организации бюджетного процесса ввиду того, что, как правило, выделение ЦФО характерно для компаний с дивизионной структурой управления финансами или холдингов. ЦФУ ис­пользуются при линейно-функциональной структуре управления. На наш взгляд, жесткого разделения здесь не должно быть. В одной и той же организации на различных уровнях управления одновременно могут существовать и ЦФО, и ЦФУ.

В ходе проведения диагностики финансовой структуры выделяют такие подразделения, финансовая деятельность которых оказывает заметное влияние на конечные финансовые показатели деятельности предприятия. Обычно такие структурные подразделения реализуют основные цели и задачи самого предприятия, а также формируют экономические процессы, имеющие большое значение для всей организации в целом. Их руководители обладают большей самостоятельностью, чем руководители других служб, они наделяются особыми правами при принятии решений и наряду с этим четко определенной ответственностью. В рамках этой компетенции они несут полную ответственность.

Таким образом, после определения организационной структуры управления предприятия и распределения видов бизнеса по существующим структурным подразделениям необходимо обозначить критерии для выделения ЦФО и ЦФУ.

Критериями выделения ЦФО являются ответственность за финансовые результаты, объем реализации, изолированность, бизнеса или технологическая завершенность производства, спо­собность самостоятельно работать на рынке и т.д. Для выделения ЦФУ нет жестких критериев. К ним могут относиться подразде­ления, «зарабатывающие» деньги, так называемые центры прибыли, или те, кто деньги тратит. Типичными центрами убытка или затрат являются бухгалтерия, кадровая служба, охрана и т.д.

Однако могут быть и так называемые венчур-ценры. Это временно убыточные подразделения, которые в будущем должны стать центрами прибыли.

Завершающим этапом диагностики финансовой структуры предприятия является процесс распределения доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, а также составление схемы консолидации бюджетов отдельных подразделений.