Что поможет держать дебиторскую задолженность под контролем

Татьяна Каримова,
генеральный директор ООО «Центральная Дистрибьюторская Компания»,
преподаватель программы МВА Московской международной высшей школы бизнеса «МИРБИС»,
Наталья Пласкова,
д. э. н.,
преподаватель программы МВА Московской международной высшей школы бизнеса «МИРБИС»,
Финансовый директор,
№ 4 (93) апрель 2010 года

Чтобы выстроит в компании эффективную систему управления дебиторской задолженностью, которая сведет к минимуму риск возникновения безнадежных долгов, достаточно возможностей бухгалтерской программы, отчетов, составленных в Excel и здравого смысла.

Подходы к управлению дебиторской задолженностью во многом зависят от специфики бизнеса. Например, у производственной компании как у самостоятельного юридического лица может не быть никаких проблем с оплатой продукции покупателями, если вся продукция реализуется аффилированной компании, так называемому торговому дому. В этом случае проблема сводится к правильному установлению трансфертных цен между связанными организациями и согласованных сроков отсрочки платежа. В сфере услуг управление «дебиторкой» имеет свою специфику. Если речь идет о консалтинговых компаниях, дорожащих своими клиентами, то работа с должниками строится практически полностью на личных взаимоотношениях. Операторы сотовой связи, интернет-провайдеры жестко контролируют поступление платежа, и если деньги вовремя не приходят, клиент попадает в стоп-лист оказания услуг. В розничных торговых точках, где покупатели платят на кассе при выходе из торгового зала, повода для возникновения дебиторской задолженности клиента тоже нет. Таким образом, самую большую группу риска по возникновению просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) составляют оптовые компании, количество клиентов которых переваливает нередко за тысячи, при этом поставщики таких компаний очень часто используют при нарушении графиков платежей со стороны оптовика стоп-отгрузку следующей необходимой партии товара в качестве мотивирующего рычага. Как действовать в этой ситуации торговой компании — избежать просрочек по «дебиторке», не попасть в стоп-лист своего поставщика и сохранить объемы продаж?

Шаг 1. Разработать аналитику для учета

Начать построение системы управления дебиторской задолженностью стоит с создания необходимой аналитики. На практике чаще всего используются следующие срезы данных по «дебиторке»:

каналы сбыта;

виды или категории реализуемой продукции;

риски, связанные с тем или иным типом контрагентов.

По каналам сбыта можно разделить всех дебиторов на сети, оптовых и розничных покупателей. Разумеется, это несколько упрощенное деление. Для эффективного управления его явно недостаточно. Неким критерием достаточности можно считать такой уровень детализации, при котором группы клиентов внутри однородны с точки зрения соблюдения правил игры по поставкам и оплатам продукции (сравнимые одноразовые объемы поставок, периодичность заказов, сравнимые отсрочки платежей, требования к оформлению товаросопроводительных документов, форма оплаты за поставленную продукцию, особенности юридической организации компаний и т. п.), и соответственно выстраивать кредитную политику и политику управления дебиторской задолженностью компании, учитывающую особенности бизнеса тех или иных покупателей.

Таблица 1. Отчет о состоянии дебиторской задолженности по клиенту В на 01.11.09

* Средний срок просрочки платежа.

Сети делятся на федеральные, локальные и небольшие (когда два магазина тоже сеть). Оптовик оптовику тоже рознь. Один владеет десятью палатками на местном рынке, другой имеет миллиардные обороты, собственные магазины (сеть) и филиалы в крупнейших региональных центрах. Розница тоже очень неоднородна, в ней можно выделить в зависимости от продукта до десятка типов магазинов. Такую работу однажды надо проделать от начала и до конца, а затем время от времени (например, раз в год) возвращаться к принципам аналитики, задумываясь, не появились ли какие-нибудь новые тенденции на рынке, которые целесообразно отразить в учете.

Что касается аналитики по «дебиторке» в привязке к видам или категориям продукции, на нее может влиять несколько факторов. Сам характер продукта, особенности его хранения, сроки годности, рентабельность реализации и ее сезонность, вероятность возникновения брака и просрочки в торговой точке и т. д. К примеру, «Центральная Дистрибьюторская Компания» поставляет как бытовую химию, так и некоторые виды продуктов питания. Очевидно, что даже в категории «продукты питания» нужно выделять подгруппы. История поставок и, соответственно, особенностей оплат со стороны клиентов будет иногда выглядеть совершенно разным образом по различным категориям товаров, которыми может оперировать одновременно одна оптовая компания.

Ну и наконец, самое важное, что может и должно быть основой пересмотра кредитной политики компании в отношении клиентов или политики по управлению дебиторской задолженностью, — это деление всех клиентов по двум типам рисков.

Риск возникновения безнадежной дебиторской задолженности (если задолженность возникла, то с высокой степенью вероятности ее не собрать и в конце концов придется списать). Клиенты, с которыми арбитраж невозможен или, точнее сказать, безнадежен. К этой группе клиентов относится, к сожалению, достаточно большое количество торговых точек. Подавать на них в суд, с экономической точки зрения, — только нести дополнительные расходы. На противоположном конце находятся крупнейшие российские ритейлеры. Вообразить, что кто-то из них растворится с товаром за один день, невозможно. Всегда есть возможность вести переговоры мирным путем или в суде, что в конце концов приведет к возврату если не всех денег, то почти всех. К сожалению, в России действует правило: пошли в суд — поссорились навсегда. Это тоже стоит иметь в виду.

Риск возникновения просроченной дебиторской задолженности. Многие крупные клиенты часто допускают просрочки платежей, но рано или поздно деньги возвращаются. Если же с мелкими клиентами выстроена грамотная политика и постоянно осуществляется визуальный контроль на месте, то в случае даже мелких признаков отклонения от нормы ей можно сразу остановить поставки, чтобы не усиливать риски. Лучше потерять 1 тысячу рублей маржи, чем 10 в просроченной дебиторской задолженности. Диаметрально противоположная ситуация — с крупными сетями.

Разработанную таким образом аналитику можно реализовать практически в любой информационной (бухгалтерской) системе сейчас. К примеру, если в качестве учетной системы в компании используется «1С», необходимые информационные срезы могут быть реализованы за счет создания субконто или при создании справочников товаров и контрагентов. Задача несложная с точки зрения моделирования соответствующих справочников, хотя в большинстве случаев выходит за рамки компетенций обычного бухгалтера и потребует привлечения программиста.

Таблица 2. Рассчитаем прогнозируемую прибыль по обоим вариантам в таблице, млн. руб.

Шаг 2. Сформировать отчетность о состоянии «дебиторки»

После того как необходимая аналитика создана, в учетной системе есть информация о дебиторской задолженности покупателя на начало и конец периода, а также о суммах отгрузок и поступивших от покупателя средств. Но для того чтобы заставить должников платить вовремя, этого недостаточно. Нет главного - информации о сроках просрочки и ожидаемых датах поступления денег от дебиторов. Поэтому имеет смысл создать управленческий отчет о состоянии дебиторской задолженности, например, в Excel. Итак, чтобы контролировать сроки оплаты и структуру просроченной «дебиторки», потребуется учитывать:

ожидаемый срок поступления денег по осуществленной поставке на условиях отсрочки платежа;

время просрочки платежа;

размер просроченной задолженности.

Покажем на примере, как это можно сделать. В компании А для контроля поступления платежей и просрочки по каждому контрагенту формируется отчет о состоянии дебиторской задолженности (см. табл. 1 на стр. 64). Новому покупателю - ООО В 5 октября была отгружена продукция на сумму 100 тыс. рублей. По договору, заключенному между ООО А и В, отсрочка платежа составляет семь дней с даты отгрузки. Соответственно, ожидаемая дата платежа -12 октября. Первый платеж на сумму 40 тыс. рублей поступил лишь 14 октября (с просрочкой в два дня), второй, тоже на 40 тыс. рублей, -15 октября (просрочка - три дня). После чего руководство В обратилось с просьбой осуществить еще одну поставку - на 250 тыс. рублей, обязавшись в ближайшее время погасить существующую просроченную дебиторскую задолженность и начать выплаты в счет новой поставки. В итоге 16 октября товары были отпущены со склада, условия отсрочки остались неизменными. Менеджмент ООО А был заинтересован в новом покупателе. Оплата от В поступила 25 октября - на сумму 200 тыс. рублей и 1 ноября - 70 тыс. рублей.

В отчете о состоянии дебиторской задолженности, составленном на 1 ноября, отражены все перечисленные операции. И стоит обратить внимание на несколько важных нюансов. Во-первых, данные о платеже 25 октября разделены на две части. Дело в том, что у В существовала просроченная непогашенная задолженность как по первой поставке, так и по второй. Соответственно, для того, чтобы корректно рассчитать просрочку платежа, компания А использовала метод ФИФО в отношении поступающих средств. Другими словами, деньги, поступающие от покупателя, распределяются по существующим неоплаченным счетам в той последовательности, в которой они были выставлены. Поэтому из 200 тыс. рублей, пришедших от В, 20 тыс. рублей было засчитано в счет погашения ранее возникшей задолженности и 180 тыс. рублей - в счет оплаты последней поставки.

Шаг 3. Пересмотреть существующие условия поставок

Теперь пришло время пересмотреть условия работы с клиентами для того, чтобы минимизировать свои риски. Главная задача - понять, соответствуют ли условия ранее заключенных договоров поставки интересам компании.

Решить эту задачу можно путем проведения индивидуальных переговоров с оптовыми компаниями. Небольшие розничные покупатели могут быть переведены на работу по предоплате. В итоге для каждой категории клиентов будут выработаны единые условия поставок.

Но, прежде чем включать их в договоры, стоит оценить экономическую целесообразность таких мер. Проиллюстрируем на примере, как это можно сделать. Компания А в отношениях с заказчиками строго придерживается политики поставки товаров против оплаты. В настоящее время годовой объем продаж предприятия оценивается в 100 млн. рублей (без учета НДС и налога с продаж), общая себестоимость реализованной за год продукции составляет 70 млн. рублей. Предприятие рассматривает возможности для увеличения выручки за счет изменения условий поставки. В качестве возможного варианта рассматривается предоставление заказчикам для оплаты 30-дневного срока с момента поставки товара (выставления счета-фактуры). В целях стимулирования заказчиков к досрочному расчету за полученный товар в случае оплаты в течение 10 дней предлагается скидка в размере 2 процентов.

Целесообразно ли переходить на новые условия? Критерий оценки -размер прибыли, которую может получить предприятие. Если в первом варианте величина прибыли известна (30 млн. руб. до налогообложения и 24 млн. руб. после налогообложения), то во втором варианте для установления размера прибыли необходимо определить уровень соответствующих расходов и доходов.

По мнению руководителя коммерческого отдела, предоставление отсрочки платежа повлечет за собой увеличение годовых продаж на 40 процентов. Объем реализации будет равен 140 млн. рублей. Себестоимость реализованной за год продукции в этом случае составит 98 млн. руб. (140 млн. руб. X X 70%). Для того чтобы вести учет возросших продаж и дополнительных хозяйственных операций, финансовой службе придется нанять еще одного человека - дополнительные расходы на 150 тыс. рублей в год. Потери от списания безнадежной дебиторской задолженности оцениваются в 5 процентов от выручки, или 7 млн. руб. (140 млн. руб. X 5%).

Еще одна категория возможных потерь - скидки за досрочную оплату, которыми может воспользоваться клиент. При оплате заказчиком полученного товара в течение 10 дней предприятие предоставляет скидку в размере 2 процентов. Ожидается, что скидкой воспользуются 50 процентов заказчиков. Тогда общая сумма скидок составит 1,4 млн. руб. (140 млн. руб. X 50% X 2%).

Чтобы оценить размер дебиторской задолженности, возникающей при переходе на новые условия работы с частью покупателей, рассчитаем срок оборота дебиторской задолженности. Если доли покупателей, пользующихся и не пользующихся скидкой, предположим, равны, то период оборачиваемости дебиторской задолженности составит 20 дн. (10 дн. X 50% + 30 дн. X 50%), а средняя сумма «дебиторки» - 7,8 млн. руб. (140 млн. руб. X 20 дн.: 360 дн.). Кредитуя своих покупателей, компания вынуждена отвлекать из оборота средства и восполнять их нехватку, например, за счет банковских кредитов. Расходы на обслуживание привлеченных займов тоже надо принять во внимание. Допустим, предприятие кредитуется под 15 процентов годовых. Издержки, вызванные отвлечением денег из оборота, в итоге составят 1,17 млн. руб. в год (7,8 млн. руб. X 15%). Но даже учитывая все эти расходы, компания получит прибыль после налогообложения в размере 25,8 млн. рублей, а если ничего не изменит - 24 млн. рублей (см. табл. 2 на стр. 66).

Кстати, нелишним будет позаботиться о дополнительном обеспечении, особенно если платежеспособность контрагента вызывает сомнения. Самое простое решение - потребовать предоставить банковскую гарантию или личное поручительство генерального директора (собственника).