Распределение затрат как фактор повышения эффективности бизнеса

Илона Петрова,
Главный финансовый директор
ЗАО «ГЕОТЕК ХОЛДИНГ», к.э.н.
Финансовый директор
№4 (126) апрель 2013

 В бизнес - литературе и деловой практике компаний встречаются несколько видов трансфертных цен: условно их можно разделить на «внешние» и «внутренние». «Внешние» - трансфертные цены, реально существующие в финансовом учете, на основе которых компании, входящие в холдинг, обмениваются между собой продукцией и услугами. «Внутренние» - трансфертные цены, используемые для построения взаимоотношений между подразделениями одного юридического лица, не предусматривающие выставления счетов и реального движения денежных средств.

В первом случае даже объективно необходимые сделки (например, продажа сырья для последующей переработки, централизованное снабжение и другие) подпадают под пристальное внимание налоговиков как используемые не только для достижения коммерческой цели, но и для оптимизации финансовых потоков и налогообложения.

Однако на практике финансовым директорам часто приходится иметь дело со вторым случаем, когда трансфертные цены используются исключительно в целях управления предприятием или отдельными направлениями деятельности. При этом решаются следующие задачи:

• регулирование спроса и предложения на услуги подразделений, стимулирование поиска лучшей альтернативы;
• качественное ведение управленческого учета, позволяющего оценить эффективность работы конкретного подразделения и его реальный вклад в общий результат, и построение на основе этого системы мотивации руководителей подразделений;
• создание механизма, который способствует повышению эффективности работы подразделений, на основе инициирования программ сокращения издержек, предоставления им большей самостоятельности, развития в них автономности.

Задача гармонизации целей предприятия и отдельных подразделений на основе трансфертного (внутрифирменного) ценообразования многоаспектна. В настоящей статье мы затронем только ее часть, которая касается расчетов между управляющей компанией и дочерними обществами.

Способы обеспечения доходов УК

Сейчас в силу различных причин происходит укрупнение бизнеса, расширяются его географические границы, формируются но-вые коммерческие объекты, которые необходимо не только контролировать, но и эффиктивно управлять ими, оптимизируя при атом затраты. Поэтому некоторые холдинги после объединения формируют в своей организационной структуре управляющую компанию (УК), которая может:

• фокусироваться только на стратегии, финансовом контроле, снижении рисков И Принятии важных решений. В этом случае основная цель управляющей компании - повышение капитализации бизнеса, удовлетворенности инвесторов, выстраивание эффективных взаимоотношений с советом директоров;
• осуществлять полноценное оперативное руководство текущей деятельностью И централизованное управление активами предприятий. Тогда ее целью будет обеспечение непрерывности деятельности организаций и получение прибыли.

Поскольку выполнение этих функций не создает нового продукта, который может быть продан, то управляющей компании необходимо обеспечить поступление доходов, которые покроют ее расходы. Для этого существует несколько вариантов.

«УК - торговый дом» по текущим операциям, входящим и исходящим продуктам. То есть в управляющей компании происходит совмещение функций управления и функций торгового дома. Через торговый дом проводятся операции по централизованной закупке и последующей продаже товарно-материальных ценностей для управляемых предприятий. При этом доходная часть формируется за счет небольшой наценки и экономии на объемах поставки, так как управляющая компания ищет и заключает контракты и, соответственно, оставляет себе некоторую маржу от сделки.

«УК - торговый дом» по инвестиционным операциям, в рамках освоения инвестиционного бюджета. В этом случае управляющая компания проводит закупку оборудования в соответствии с единой инвестиционной программой. Также возможны варианты по оформлению на управляющую компанию кредитов. Тогда в состав комиссии, которую выплачивают предприятия, входящие в холдинг, включаются расходы по обслуживанию кредита, в том числе проценты и затраты управляющей компании.

«УК - консультационное обслуживание» либо обслуживание по договорам управления. В рамках таких договоров головная организация устанавливает расценки и оказывает услуги предприятиям, входящим в холдинг. Например, внедрение новых технологий, постановка управленческого, бухгалтерского и налогового учета, составление отчетности по международным стандартам. Также возможно консультирование компаний по вопросам бюджетирования, автоматизации, оценки контрактов, всему тому, для чего дочернему предприятию не хватает квалифицированных сотрудников. УК привлекается там, где очевиден эффект от централизации.

Таким образом, определение расценок на услуги управления находится на стыке «внешнего» и «внутреннего» ценообразования. Но можно ли превратить банальное распределение затрат на управляемые компании («внешняя» трансфертная цена) в механизм повышения эффективности бизнеса (комплекс задач, обычно решаемых на уровне «внутреннего» ценообразования)?

Способы распределения затрат

Традиционными базами для распределения затрат могут выступать выручка, чистая прибыль, численность работающих. Но в каждом из перечисленных способов есть существенные недостатки. Например, дочерняя компания, которая получает наибольшую выручку среди остальных предприятий холдинга, оттягивает на себя и большую долю затрат, что несправедливо по отношению к другим дочерним организациям с меньшей выручкой, которым, наоборот, требуется более пристальное внимание, а значит, и повышенные в сравнении со средней нормой затраты. Неприемлема  качестве базы распределения и численность работающих, так как производимые Продукты могут различаться по материалоемкости, трудоемкости и т.п.

Таблица 1. Фактические показатели работы предприятий в прошлом отчетном периоде

Таблица 2. Расчет нормализованных показателей предприятий на новый отчетный период

Распределение затрат также возможно осуществить с помощью метода ABC (Activity Based Costing). Для этого необходимо знать, сколько каждый специалист тратит времени на реализацию той или иной функции. Например, финансовый директор тратит В день два часа на оптимизацию бюджета доходов и расходов конкретного предприятия, два часа на принятие решений по вопросам финансирования инвестиционной программы и четыре часа на балансировку финансовых потоков холдинга в рамках процедуры составления ежемесячного бюджета движения денежных средств. Все эти услуги обсчитываются и распределяются по управляемым компаниям или видам деятельности. Но это весьма трудоемкая работа, и не всем компаниям она необходима.

Поэтому традиционные способы распределения затрат не только не решают задачи стимулирования предприятий к увеличению выручки, эффективному использованию имеющихся мощностей и наращиванию прибыли, а в некоторых случаях даже, наоборот, демотивируют.

Распределение затрат на основе нормализованного маржинального дохода

Рассмотрим способ распределения затрат головной организации на примере геологоразведочной компании, которая состоит из трех производственных подразделений. ЗАО «ГЕОТЕК Холдинг» выполняет сейсмические работы, основным измерителем которых являются физические наблюдения (ФН). Их наработка осуществляется сейсмическими партиями, которые базируются на определенной географической территории (участке работ). За один сезон выполняется в среднем 20 тыс. ФН. Данные в примере условные.

Шаг 1. Собираем данные о затратах управляющей компании на отчетный период, например, календарный год. Оставим за рамками этой статьи обдуманность затрат, их оптимальность, соответствие возложенным функциям и возможность гибкого реагирования бюджета УК на изменения уровня деловой активности. Допустим, что сумма затрат управляющей компании составляет 322 млн рублей.

Шаг 2. Анализируем фактические показатели деятельности предприятий за прошлый отчетный период (см. табл. 1). По данным таблицы можно сделать вывод о том, что предприятия имеют резервы в виде реактивации одной неработающей партии, не достигают максимума по нагрузке на одну партию, а также могут поднять маржу за счет управления ценой и себестоимостью.

Шаг 3. Рассчитываем нормализованные экономические показатели. При этом необходимо вспомнить (или впервые задать себе ряд вопросов):

• какой бизнес мы приобретали и сколько планировали производить продукции (работ, услуг);
• какая цена товаров (работ, услуг) казалась нам достижимой;
• какие цели по оптимизации затрат мы перед собой ставили (те задачи, которые обычно фиксируются в момент приобретения бизнеса).

Таблица 3. Распределение затрат УК между предприятиями, млн руб.

Суть данного подхода состоит в том, чтобы использовать в качестве базы распределения затрат управляющей компании размер нормализованного (идеального) маржинального дохода, исчисленного для каждого управляемого предприятия (см. табл. 2). Как его определить? Обычно к моменту составления очередного ежегодного бизнес-плана каждое предприятие имеет долгосрочную модель развития, в соответствии с которой мощности должны быть наиболее эффективно загружены, активность на каждую бизнес-единицу должна быть оптимальной, цены и себестоимость.