Реинжиниринг логистической системы предприятия розничной торговли

Г.Н. Пряхин,
доктор экономических наук, доцент,
профессор кафедры экономической
теории и регионального развития
Челябинского государственного университета,
Челябинск, Россия.
М.С. Артамонов
студент Челябинского государственного университета,
Челябинск, Россия.
Вестник Челябинского государственного университета
№7 (429) 2019

Решающим фактором конкурентоспособности предприятий розничной торговли являются низкие цены (см.: М. Н. Григорьев [5]). Обеспечение рентабельной продукции входит в задачи логистической системы. Сложность заключается в конкурентной борьбе цепей поставок, где необходимо учитывать географические масштабы и временные ограничения бизнес-процессов от снабжения до сбыта.

Целью научной статьи является проведение реинжиниринга логистической системы для исследуемого торгового предприятия премиум-класса в городе Челябинске с относительно сложной логистической инфраструктурой. Торгово-розничное предприятие позиционирует себя в качестве продавца уникального ассортимента, что определенно является конкурентным преимуществом. Однако глубокое изучение логистики открывает ряд проблем, которые необходимо решать путем реинжиниринга.

Несмотря на высокую оборачиваемость запасов и регулярные инновационные внедрения, менеджеры прогнозируют тенденцию к постепенному снижению чистой прибыли. Привлечение внешнего логистического аудита помогло сделать выводы о высоких затратах на организацию внутренней логистики предприятия.

В основах организации логистического аудита универсальных логистических систем говорится, что методология управления логистическими затратами представляет собой синтетический инструмент логистического менеджмента (см.: Т. В. Щелокова [14]). Именно объединение ряда инструментов из передовых концепций будет положительно воздействовать на управление затратами. Причем инструментарий образуется из смежных с логистикой научных направлений: менеджмент, контроллинг, маркетинг, финансово-экономический анализ, бухгалтерский учет и аудит (см.: В. И. Сергеев [10]). Это также объясняет привлечение внешних аудиторов как более эффективный способ оценки логистической системы, поскольку содержание внутреннего штата аналитиков по различным сферам значительно увеличит статью расходов по оплате труда.

Развитие торгового предприятия возможно осуществить по нескольким направлениям. Управление качеством представляет собой постепенное внедрение изменений (см.: Б. К. Плоткин [9]). Следует отметить, что управление качеством располагает широким перечнем управленческих инструментов. Бенчмаркинг предполагает сравнение комплекса показателей с существующим эталоном (см.: А. И. Демченко [6]). Суть референтных моделей в том, чтобы отразить последовательность функций или процессов, основанную на эффективном бенчмаркинге (см.: Д. О'Коннор [8]).

Революционным методом является реинжиниринг бизнес-процессов, как частный случай инжиниринга, основанный на кардинальном перепроектировании бизнес-процессов (см.: М. Хаммер 12]). Реинжиниринг — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения коренных улучшений (см.: П. В. Скородумов [11]). В научных работах реинжинирингом считается оздоровление предприятия посредством вывода технических решений на новый уровень или создание принципиально новых и эффективных бизнес-процессов в управлении (см.: С. А. Бубнов [3]).

Аудиторами был выбран именно третий путь реинжиниринга. Во-первых, постепенные изменения на протяжении длительного периода оказали негативный эффект для бизнеса, что доказано статистическими исследованиями. Во-вторых, сравнение уникального на рынке предприятия с подобным эталоном исказит объективную оценку, потому что цели логистики могут значительно отличаться.

В ходе исследования логистическая система была разбита на функциональные области снабжения и сбыта, а также отдельно выделены информационные потоки, для корректного формулирования проблем. К каждой проблеме прилагается решение исходя из метода экспертных оценок и известной методики мозгового штурма. Все преимущества и риски по результатам оценки логистической системы представлены в табл. 1.

Таблица 1. Результаты оценки логистической системы

Исходя из данных таблицы, можно судить о состоянии снабжения и сбыта, а также о связывающих информационных потоках. Суммарные финансовые инвестиции, которые будут потрачены на решение проблем, предположительно окупаются в рамках одного отчетного квартала. Главная задача заключается в проектировании этапов решения.

Проблемы прямо или косвенно влияют на все ключевые критерии предприятия. Одним из таких ключевых критериев является персонал. Человеческий капитал и человеческие ресурсы по праву считаются уникальным конкурентным преимуществом. Оптимизация персонала, по мнению менеджеров консалтинговой компании Bestlog, осталась в прошлом. В идеале оптимизировать нужно функции, которыми заняты сотрудники (см.: С.А. Бубнов [2]). Но для этого требуются регламенты. Создание регламентов позволяет системно решить вопрос. Методология SMART иллюстрирует ориентацию на регламенты в табл. 2.

Таблица 2. Проектирование регламентации в SMART

Данные этапы соответствуют полноценному тактическому планированию и в будущем могут составить базу для внедрения сбалансированных показателей и ключевых индикаторов эффективности труда. Регламенты в целом регулируют выполнение типовых операций качественно меньшим количеством сотрудников (см.: Э. М. Кузьбожев [7]).

Отчетная информация по результатам хронологической карты работы персонала представлена на рис. 1.

При помощи традиционных методов исследования работы персонала аудиторами были найдены узкое и широкое место в логистической системе. Фотография рабочего дня является традиционным методом исследования, требующим трудозатрат (см.: М. С. Артамонов [1]). Однако данный метод оправдывает себя на практике в малом бизнесе.

На круговой диаграмме изображена работа двух операторов. По причине сбоя системы 1С «Управление торговлей» нужно было восстановить товарные накладные. Это мероприятие планировалось завершить за неделю двумя операторами. В реальности 25 % текущей работы выполнялось товароведами. Дополнительно процесс инвентаризации занимал основную долю рабочего времени. При регулярном режиме с учетом переработок накладные были восстановлены с фактической задержкой от плана на три дня. При этом затраты на заработную плату увеличились за счет сверхурочного времени, работы в выходные дни, заработной платы второго оператора.

Очевидно, что оператор — перегруженное звено в системе. Товароведы, наоборот, зачастую простаивают. Неравномерность поставок и низкая пропускная способность зоны приемки вынуждают держать двух сотрудников. При этом коэффициент производительности труда у товароведов не превышает 60 %. Пусть товароведы, несомненно, выполняют часть работы оператора. Только в случае автоматизации информационных потоков и создания регламентов потребность в заполнении бумажных документов исключается. Так что перекрытие интенсивной загрузки оператора свободным временем товароведа — иллюзия.

В целом и в частности полезно применить метод функционально-стоимостного анализа.

Суть метода в том, чтобы определить все функции количественно и рассчитать среднее время по каждой функции. Зная стоимость часа сотрудника, можно рассчитать себестоимость каждой функции. Со стороны бизнеса проводится анализ на ценностные функции, вынужденные функции и прямые потери. Вынужденные функции, как правило, можно оптимизировать только благодаря реинжинирингу. Перепроектирование логистической системы в корне позволит установить новые регламенты работы. Касаемо прямых потерь — такие функции необходимо удалить. Но анализировать причинно-следственные связи прямых потерь необходимо регулярно, непрерывно (см.: А.В. Цевелев [13]).

Рекомендуемое и оптимизированное функциональное взаимодействие персонала смоделировано на рис. 2 — пример оптимизированного процесса приемки товаров. Время оператора максимально сокращено. Только в случае проблем считывания штрихкода запускаются функции операторской работы, что составляет около 10 % фонда времени.

Инструментом моделирования бизнес-процессов предприятия выбрана нотация BPMN, процессный подход которой подходит для топ-менеджмента и эффективно используется персоналом. Графический язык нотации представлен в табл. 3 (см.: ImpelTech [15]).

Условные обозначения нотации BPMN

Кроме приемки товара были внедрены регламенты ценообразования, автозаказа, размещения товара, инвентаризации.

Следующая оптимизация коснулась переоценки товаров, в ходе которой происходит загрузка обновлений в кассы. Ручная замена ценников укладывается в час работы ежедневно. Следствие задержки сказывается при сканировании товара на этапе продаж, когда реальные цены не совпадают с товарными ценниками. По новым правилам переоценка товаров теперь будет проходить не с 16:00 до 18:00 (пик спроса), а после 24:00. Потеря наценки составит в среднем 0,33 % на единицу продукции.

На ночную смену переходит процесс инвентаризации. Рационально сделать сканирование и переоценку товаров параллельными операциями. Такое изменение сократит до минимума ошибки при учете товаров, а также сэкономит время для аналитической работы над категориями товаров.

На основе инвентаризации и текущих поступлений товаров с документацией будут оперативно работать сотрудники, размещающие товар. Актуальность прибавляется за счет того, что товары в магазине поддерживаются на уровне первой свежести. Ведение статистических данных по товарам с вышедшим сроком годности или утратившим потребительский вид отразится на процессе автозаказа и в итоге оптимизирует процессы мерчандайзинга в логистической системе.

Для синергетического эффекта разработанных процедур желательно исправить номенклатурный справочник. Очень сложно применить методы категорийного менеджмента на предприятии, где однотипные товары заведены в систему под различными названиями.

Совокупные преимущества от реинжиниринга логистической системы:

1. Введены регламенты, которые точно раскрывают содержание функций, этапы исполнения, коммуникационный эффект.
2. Ряд процессов в снабжении и сбыте стали полностью синхронизированы.
3. Равномерная нагрузка на персонал обеспечивает высокие показатели труда и минимальные простои.
4. Управление информацией о движении товаров открывает перспективы категорийному менеджменту.

Результаты аудита в разрезе сокращения издержек на оплату труда и повышения конкурентоспособности представлены в табл. 4.

Таблица 4. Результаты аудита относительно оптимизации персонала

Реинжиниринг логистической системы строился на процессном подходе. При таком подходе логистические процессы имеют качественный характер и базируются на удовлетворении потребностей потребителей (см.: Н. Л. Володина [4]). Методы тайм-менеджмента и бизнес-моделирования позволили сократить расходы на заработную плату персоналу в сферах снабжения и сбыта. Дополнительно перепроектирование движения информационных потоков существенно повлияло на синхронизацию бизнес-процессов ценообразования, автозаказа, размещения товара, инвентаризации. Соблюдение рекомендаций аудиторов после проведения реинжиниринга в перспективе будет способствовать продолжению оптимизации логистической системы и повышению конкурентоспособности предприятия розничной торговли.

Список литературы

1. Артамонов, М.С. Тайм-менеджмент как альтернатива управления предприятием / М.С. Артамонов, О.С. Лямина // Проблемы социально-экономического развития в новых экономических условиях: взгляд молодых исследователей: материалы и докл. междунар. науч.-практ. конф. (Челябинск, 18.03.16). — Челябинск, 2016. — С. 15—21.

2. Бубнов, С.А. Как оптимизировать численность персонала? / С.А. Бубнов — М.: Bestlog, 2008 — 6 с.

3. Бубнов, С.А. Как рационально использовать складские мощности [Электронный ресурс] / С.А. Бубнов // Коммерческий директор. — 2013. — URL: http://www.bestlog.su/public/warehouse_logistics_projection.pdf (дата обращения 18.04.13).

4. Володина, Н.Л. Процессный подход в системе менеджмента качества / Н.Л. Володина // Организатор производства. — 2016. — № 1. — С. 95—100.

5. Григорьев, М.Н. Коммерческая логистика. Теория и практика / М.Н. Григорьев, С.А. Уваров, В.В. Ткач — М.: Юрайт, 2016. — 490 с.

6. Демченко, А.И. Процессно-ориентированные подходы к проектированию и моделированию логистических цепей / А.И. Демченко // Вестн. Юж.-Урал. гос. ун-та. — 2014. — № 4. — С. 169—178.

7. Кузьбожев, Э.Н. Логистика: учеб. пособие / Э.Н. Кузьбожев, С.А. Тиньков. — М.: КНОРУС, 2004. — 224 с.

8. О'Коннор, Д. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем / Д. О'Коннор, И. Макдермотт. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 256 с.

9. Плоткин, Б.К. Логистический менеджмент и концепция TQM: учеб. пособие / Б.К. Плоткин. — СПб.: СПбГЭУ, 2014. — 63 с.

10. Сергеев, В.И. Логистика: информационные системы и технологии: учеб.-практ. пособие / В.И. Сергеев, М.Н. Григорьев, С.А. Уваров — М.: Альфа-Пресс, 2008. — 608 с.

11. Скородумов, П.В. Моделирование бизнес-процессов: подходы, методы, средства / П.В. Скородумов // Вопр. территориал. развития. — 2014. — № 5.

12. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Д. Чампи. — СПб.: СПбГЭУ, 1997. — 332 с.

13. Цевелев, А.В. Логистическое моделирование бизнес-процессов МТО / А.В. Цевелев // РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. — 2013. — № 4. — С. 13—19.

14. Щелокова, Т.В. Основы организации логистического аудита универсальных логистических систем / Т.В. Щелокова // Синергия. — 2017. — № 1. — С. 48—63.

15. ImpelTech. Графический язык моделирования бизнес-процессов BPMN, версия 2.0 / ImpelTech. — М., 2016. — 299 с.