Необходимость учета прочих доходов и расходов при маржинальном анализе

А.Л. Скорочкин,
менеджер группы повышения эффективности бизнеса, КПМГ в России и СНГ
Финансовый вестник
11-2010

Оборотный капитал — «кровь» и основа бизнеса организации. Когда его избыток — плохо, значит, организация теряет возможности, развивается недостаточно быстро, средства не инвестируются в новые проекты, ресурсы не работают. Мало—тоже плохо, значит, нужно занимать на рынке и не всегда на лучших условиях, снижается финансовая устойчивость, «схлопывается» бизнес, падает прибыль.

«Золотую середину» найти очень сложно, оптимальный объем капитала постоянно изменяется в зависимости от текущих рыночных условий, стратегии компании, конфигурации бизнеса.

В разгар кризиса многие компании акцентировали -свое внимание на резком сокращении затрат — сокращали персонал, избавлялись от активов, затягивали и максимально отодвигали сроки оплаты, иногда просто отказывались платить по обязательствам и тем самым поставили себя в сложное положение «порочного круга», когда неплатежи рождают непоставки, непоставки — падение прибыли, результатом которого являются очередные неплатежи.

При этом менее очевидные, но от этого не менее, а в ряде случаев и более эффективные меры по повышению эффективности и финансовому оздоровлению реализованы не были. Бурный рост всех рынков, доступное финансирование и легкие заработки в период «до 2008» предопределили подход к управлению оборотным капиталом, а точнее, его отсутствие в большинстве российских компаний. Тем самым оказались накоплены значительные резервы по высвобождению денежных средств, «замороженных» в операционном цикле - «раздутых» оборотных активах и длительных сроках оборачиваемости капитала.

Классический подход к оптимизации оборотного капитала и повышению ликвидности включает в себя несколько ключевых мероприятий.

Создание единого центра ответственности за управление оборотным капиталом (как правило, на базе Казначейства, других финансовых служб), внедрение системы контроля за состоянием оборотного капитала на основе системы ключевых показателей эффективности и соответствующей управленческой отчетности.

Работа с кредиторской и дебиторской задолженностью — устранение ситуаций, приводящих к несвоевременной оплате счетов (задержка, оплата ранее договорного срока), потере счетов, сравнение условий платежа со средними/лучшими по рынку и достижение соответствующих договоренностей с контрагентами, максимальная автоматизация операций.

Внедрение механизмов краткосрочного скользящего планирования денежной позиции по отдельным предприятиям или подразделениям и консолидировано по всей компании.

Нормирование и снижение запасов, внедрение механизмов управления и контроля за уровнем запасов, обеспечивающих поддержание их на оптимальном уровне.

Оценка текущей системы управления денежными средствами, внедрение механизмов концентрации внутри холдинга на одном или нескольких мастер-счетах (варианты cash-pooling -реальный, виртуальный, информационный).

При этом, как правило, финансовые службы, приступая к самостоятельному решению проблем управления оборотным капиталом и денежными средствами, в силу «сквозного» характера процессов сталкиваются с серьезным сопротивлением и/или непониманием со стороны функциональных подразделений, оказывающих непосредственное влияние на составляющие оборотного капитала: службы закупок и логистики, отделы продаж и обработки платежей, IT-службы, производственные отделы и пр.

В этой связи выстраивание функции централизованного управления оборотным капиталом и проведение работ по высвобождению денежных средств должно получить 100%-ную поддержку высшего руководства, а в силу болезненности и комплексного характера процессов работы должны проводиться кросс-функциональными командами, имеющими самые широкие полномочия и квалификацию для эффективной реализации изменений.

Практика показывает, что успешное решение задачи оптимизации оборотного капитала может существенно повысить финансовую устойчивость компании, рефинансировать и погасить задолженность, значительно облегчить реструктуризацию долга. Так, по данным КПМГ, эффект, который может быть достигнут, в среднем составляет от 15 до 25—30% высвобождения денежных средств от первоначального объема оборотного капитала, в зависимости от отрасли и специфики конкретней компании. Еще около 10-15% денежных средств может быть высвобождено за счет централизации управления финансовыми ресурсами — механизмов концентрации денежных средств (cash-pooling), централизованного планирования и прогнозирования.