Как разработать финансовую стратегию: нестандартный подход

Наталья Кузнецова,
финансовый директор
ООО «УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ “ЯВА”»
Финансовый директор
№7-8 (129) июнь-август 2013

Цель: повысить рентабельность вложенного акционерного капитала, инвестиций, текущего оборотного капитала.

Как действовать: выделить основные факторы, через которые финансовый директор может прямо воздействовать на капитал, декомпозировать их на конкретные составляющие.

В первую очередь хотелось бы определить, что такое «финансовая стратегия» и какой смысл вкладывают в это понятие топменеджеры предприятий. Большинство руководителей и собственников бизнеса полагают, что речь идет о задании макро- и микроэкономических показателей, которые отражают будущие результаты развития бизнеса. Чаще всего эти параметры определяются ими как «хочу, чтобы к концу планируемого периода было так» и декомпозируются на нижестоящие иерархические уровни в виде конкретных измеряемых задач. Чаще всего ставится несколько базовых целей - выручка, объем выпускаемой продукции в суммовом выражении, маржинальная или операционная прибыль, рентабельность. Это стандартный и широко распространенный метод сбалансированной системы показателей (ССП). Дальнейшие действия по разработке финансовой стратегии сводятся к тому, что экономисты оцифровывают эти цели, используя ретроспективные статистические данные, затем составляют бюджет доходов и расходов (БДР), например, на три-пять лет, выводят требуемые показатели, и считается, что стратегия готова.

Более прогрессивные компании начинают формировать стратегию от анализа потребностей рынка, объема своей доли в нем, планов по захвату или удержанию позиций. После этого составляется план продаж, исходя из которого все те же экономисты рассчитывают хоть и более конкретный, но тот же бюджет доходов и расходов.

Утилитарность и конформизм в подходах не только не позволяют заглянуть вперед на несколько лет, но и создают иллюзорное представление о постоянном развитии и непрерывном росте. На деле, как свойственно макроэкономике, так и экономике любого предприятия, постоянный рост и увеличение объемов - не более чем самообман, отражающий, например, инфляцию или влияние других факторов.

В реальности нормальным развитием компании является цикличность - подъем в начале деятельности, период стабильности, а далее именно в конце этого отрезка возможен как рост, так и падение. В случае если своевременно приложенные усилия помогли вывести на рынок новый продукт или внешние инвестиции поддерживали стабильное состояние продуктов из группы «дойных коров» - возможен рост. Если же вся сгенерированная прибыль или, тем более, текущий оборотный капитал изымается в виде дивидендов или направляется на инвестиции, то как бы вы ни запланировали бюджет доходов и расходов, падение неизбежно.

Поэтому даже если мы оцениваем возможности производственных площадок, потребности в кадрах, тактику управления кредитным портфелем, анализируем риски и составляем план мероприятий по безопасности, мы все-таки формируем генеральную стратегию предприятия, от которой и должна строиться стратегия в области экономики и финансов.

Финансовая стратегия - это стратегия управления капиталом

Предлагаем посмотреть на формирование финансовой стратегии с другой стороны: определить направления тактического управления не доходами и затратами, а капиталом. На показатели доходов и расходов финансовый директор может влиять только косвенно, усиливая контроль над движением денежных средств, обеспечивая дополнительные вливания в виде кредитных ресурсов и т.д. То же самое касается и затрат. Действительно ли финансовый директор может повлиять на затраты? На что и как он воздействует? Не позволяет превысить лимит платежей на канцтовары или офисные расходы? Конечно, можно просчитать лимиты на материалы, нормы труда, расход электроэнергии и т.д. Но вы вряд ли пойдете в цех и будете следить за раскроем листа или расходованием смолы и не будете лично списывать показания со счетчиков и отключать свет. Вы можете добиться результатов, если грамотно распорядитесь ресурсами, построите систему мотивации на всех функциональных уровнях так, чтобы каждый сотрудник экономил средства из своего бюджета. Есть и другой путь в этом же направлении - выявить наиболее значимые элементы структуры затрат и сконцентрироваться на них. В любом случае мы снова говорим о бюджете доходов и расходов и зонах ответственности.

Не лучше ли управлять капиталом? Тогда цель финансового директора звучит подругому: повысить рентабельность вложенного акционерного капитала, инвестиций, текущего оборотного капитала. Но для этого недостаточно просто составить плановый баланс, опираясь на «посмертную» статистику. Необходимо определить направления действий: в каких областях и что стоит предпринять (в пределах, определенных общей стратегией). Рассмотрим порядок разработки финансовой стратегии на примере промышленного холдинга «Концерн Высоковольтный Союз». Направления, определенные в ней, свойственны любому бизнесу.

Финансовая стратегия

Основные направления финансовой стратегии

Сначала определяем главные факторы управления капиталом. Их два: привлечение и распределение ресурсов. Напомним, что мы говорим только о том, на что прямыми действиями может влиять финансовый директор. Затем каждый из этих факторов декомпозируем на более конкретные на-правления (см. табл.). Каждое из этих направлений, в свою очередь, детализируем и опишем с помощью ряда параметров. В качестве примера приведем более детальное описание некоторых направлений, выделенных в рамках финансовой стратегии.

Создание стратегической матрицы. Стратегия начинается с определения цели. Также следует сформулировать основные принципы, которыми необходимо руководствоваться при ее реализации. Затем определяется объект управления. Далее стратегия направления отражается в виде матрицы, где по вертикали следуют элементы декомпозирования, а по горизонтали отражаются основные принципы и идеология, состояние на определенную дату, промежуточная цель, основные критерии управления, инструменты, методология, способы управления и задействованные структурные подразделения. Таким образом, в краткой матричной форме описываются все направления.

Например, для стратегии управления структурой оборотного капитала долгосрочная цель может быть сформулирована следующим образом: достичь оптимальных капиталовложений в оборотные активы для поддержания нормальной финансовой устойчивости компании.

Ключевое слово здесь - «оптимальных», так как основной проблемой любого бизнеса является замораживание в запасах излишних финансовых ресурсов. В этом случае для крупносерийных производств (или предприятий, выпускающих монопродукт) характерно то, что структура затрат практически не меняется при смене номенклатуры. То есть достаточно определить лимит остатков по каждому виду запасов и контролировать их уровень. Разумеется, определить по всем правилам - с учетом технологических размеров партии, сроков доставки, условий договоров в части оплаты, времени на декларирование и таможенное оформление, оптимальной загрузки транспорта и т.д.

Другой подход требуется для производств, работающих под заказ, каким и является «Концерн Высоковольтный Союз». Предприятие производит широкий спектр высоковольтной и коммутационной аппаратуры. Основные виды продукции - вакуумные выключатели, комплексные распределительные устройства (КРУ), трансформаторные подстанции, генераторные выключатели и другие устройства. При этом если вакуумные и генераторные выключатели можно условно отнести к монопродуктам, то КРУ и подстанции - это индивидуальные разработки, для их запуска в производство необходимо пройти долгий путь инженерного проектирования. Таким образом, особенностью концерна в части управления текущим оборотным капиталом и его структурой является определение наиболее приближенного к оптимальному (не минимальному) уровня запасов.

Другой подход требуется для производств, работающих под заказ, каким и является «Концерн Высоковольтный Союз». Предприятие производит широкий спектр высоковольтной и коммутационной аппаратуры. Основные виды продукции - вакуумные выключатели, комплексные распределительные устройства (КРУ), трансформаторные подстанции, генераторные выключатели и другие устройства. При этом если вакуумные и генераторные выключатели можно условно отнести к монопродуктам, то КРУ и подстанции - это индивидуальные разработки, для их запуска в производство необходимо пройти долгий путь инженерного проектирования. Таким образом, особенностью концерна в части управления текущим оборотным капиталом и его структурой является определение наиболее приближенного к оптимальному (не минимальному) уровня запасов.

Объект управления - оборотный капитал, он состоит из элементов (готовая продукция, сырье и материалы, дебиторская задолженность, денежные средства) и рассматривается в корреляции с источниками.

Далее стратегия направления отражается в виде матрицы, где по вертикали следуют элементы декомпозирования:

  • стратегия управления оборотным капиталом и источниками финансирования оборотного капитала;
  • стратегия управления структурой производственного оборотного капитала;
  • стратегия управления соотношением внеоборотного и оборотного капиталов.

С их помощью задаются не только более низкие по иерархии участки движения,но и оцифрованные критерии. Например, контрольный целевой показатель - коэффициент соотношения внеоборотного и оборотного капиталов.

По горизонтали матрица содержит:

  • основные принципы и идеологию;
  • состояние на дату;
  • промежуточную цель;
  • основные критерии управления, инструменты, методологию;
  • способ управления;
  • задействованные в процессе структурные подразделения.

На пересечении строк и столбцов матрицы мы получаем:

  • по колонке «Основные принципы и идеология стратегии» - описание идеи управления по каждой цели и критерии оценки;
  • по колонке «Состояние на дату» расположены ссылки на внутренние документы, содержащие информационное поле для точки отсчета. Например, по ссылке на пересечении строки «Стратегия управления структурой производственного оборотного капитала» и столбца «Состояние на дату» можно открыть документ, в котором, с одной стороны, отражается состояние предприятия в стартовой точке, а с другой - тенденции развития, тренды и целевые показатели по каждому элементу структуры оборотных активов;
  • по колонке «Основные критерии управления, инструменты, методология» перечисляются корпоративные стандарты, в которых изложены основные концепции, регламенты, где описываются бизнес- процессы, методики расчетов и т.д.;
  • по колонке «Способ управления - задействован процесс» - наименования бизнес- процессов, согласно документам системы менеджмента качества, а также способы управления ими;
  • по колонке «Задействованы структурные подразделения» - отделы финансово- экономических служб, в зону ответственности которых входят бизнес-процессы.

Таким образом, в краткой матричной форме описываются все направления. Ввиду невозможности привести в рамках статьи пример матрицы рассмотрим некоторые направления финансовой стратегии.

Стратегия привлечения финансовых ресурсов. Привлечение ресурсов имеет цель обеспечить кредитоспособность и инвестиционную привлекательность компании.

Основные критерии, характеризующие цель: оптимальное соотношение между заемным и собственным капиталом.

Объекты управления: заемный капитал (авансы полученные, счета к оплате, начисленные обязательства по операционной деятельности, налоги к оплате, долговые обязательства), кредиторская задолженность предприятий группы.

Основные инструменты, методология: описаны в корпоративных стандартах (Управлении экономикой и финансами, Положении о движении денежных средств, Кредитной политике и др.).

Основные инструменты, методология: описаны в корпоративных стандартах (Управлении экономикой и финансами, Положении о движении денежных средств, Кредитной политике и др.).

Какие должностные лица и подразделения участвуют: генеральный и финансовый директора холдинга, руководители производственных площадок, финансово- экономическое управление, казначейство.

Стратегия управления денежными средствами и их эквивалентами. Управление денежными средствами и их эквивалентами имеет целью оптимальное распределение ресурсов во времени для выполнения условий поставки продукции в соответствии с договорами, финансирования инвестиционной и финансовой деятельности.

Основные критерии: баланс показателей ликвидности и финансовой независимости.

Основные критерии: баланс показателей ликвидности и финансовой независимости.

Объекты управления: наличные и безналичные денежные средства и их эквиваленты (банковские векселя и др.).

Объекты управления: наличные и безналичные денежные средства и их эквиваленты (банковские векселя и др.).

Основные инструменты, методология: Аналогично стратегии привлечения финансовых ресурсов, то есть описаны в корпоративных стандартах.

Способ управления: централизованное воздействие путем прямого регулирования платежей, установление приоритетности и порядка расходования средств, прямое управление экстренными платежами и платежами, превышающими лимиты.

Какие структурные подразделения участвуют: финансово-экономическое управление, бюджетное управление, казначейство, финансовый директор холдинга.

По такому же принципу расписываем каждое направление стратегии. Но это не догма - меняйте, добавляйте, убирайте, настраивайте по себя. Главное, попытайтесь посмотреть на процесс формирования финансовой стратегии с другой, нестандартной точки зрения. И выработайте конкретные цели и действия по каждому направлению.

Программа Финансовый анализ - ФинЭкАнализ для анализа финансового состояния предприятия, позволяющая рассчитывать большое количество финансово-экономических коэффициентов.
Журнал Арбитражный управляющий
Скачать ФинЭкАнализ
Программа для проведения финансового анализа по данным бухгалтеской отчетности
Скачать ФинЭкАнализ
Финансовый анализ Онлайн
Сервис для проведения финансового анализа по данным бухгалтеской отчетности
Попробовать ФинЭкАнализ