Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция - это объединение в единый технологический процесс всех или основных звеньев производства и обращения, от выращивания сельхозпродуктов до реализации готовой продукции под контролем одного центра — промышленной, банковской или торговой монополии. При вертикальной интеграции контролируются все стадии производства и сбыта. В рамках всей отрасли стратегия вертикальной интеграции, с одной стороны, может способствовать повышению эффективности использования ресурсов, а с другой стороны, ограничивая конкуренцию, может привести к менее эффективному распределению ресурсов.

Какие преимущества дает вертикальная интеграция?

Преимущества вертикальной интеграции следующие:

  1. Контроль над всей производственно-сбытовой цепочкой от поставки сырья до продажи конечной продукции потребителям. Пример: Apple получила контроль над всей цепочкой производства смартфонов - от разработки процессоров до продажи гаджетов и контента в AppStore. Это позволило оптимизировать издержки и повысить прибыльность.
  2. Снижение транзакционных издержек за счет устранения посредников, оптимизации логистики, унификации процессов. НК Роснефть интегрировала нефтедобычу, переработку, сбыт топлива. Это обеспечило снижение логистических затрат на 20-25%.
  3. Экономия на масштабе производства при увеличении объемов внутреннего производства комплектующих и материалов. Компания Boeing осуществила интеграцию производства комплектующих, сборки самолетов, послепродажного обслуживания. Это позволило сократить издержки на 30%. Японская Toyota интегрировала производство узлов и деталей, логистику, сбыт. Доля внутренних поставок в МС-21 достигла 70%, снизив складские запасы на 40%.
  4. Снижение зависимости от внешних поставщиков сырья, материалов и комплектующих, повышение устойчивости бизнеса. Газпром в результате вертикальной интеграции снизил зависимость от импорта оборудования, труб, услуг. Доля закупок у внутренних производителей выросла с 50 до 80%.

Каковы недостатки вертикальной интеграции?

  • Высокие инвестиционные затраты на покупку или создание новых активов в цепочке производства и сбыта.
  • Снижение гибкости и мобильности из-за большего размера и сложности интегрированной структуры.
  • Риск ошибок в стратегическом планировании, завышенной вертикальной интеграции, неправильного выбора активов.
  • Снижение конкуренции на рынке, рост барьеров для новых игроков, риск применения антимонопольных мер.

Примеры:

  1. Компания General Electric в 1980-х годах приобрела более 1000 бизнесов в разных отраслях. Это привело к потере гибкости, неэффективному управлению и снижению прибыли.
  2. Компания General Motors из-за чрезмерной интеграции производства комплектующих понесла убытки в $39 млрд в 2008 году во время кризиса.
  3. Интеграция Disney в 1990-х от кинотеатров до киностудий привела к завышенным инвестициям и снижению финансовых результатов.
  4. Вертикальная интеграция Газпрома вызывала опасения ФАС в ограничении конкуренции и росте монопольной власти компании.
  5. Интеграция металлургических активов компанией ЕВРАЗ привела к высокой долговой нагрузке, убыткам и необходимости продажи части активов.
  6. Жёсткая вертикальная интеграция Ford в начале 20 века снизила гибкость и инновационность компании по сравнению с GM и Chrysler.

Для каких компаний выгодна вертикальная интеграция?

Вертикальная интеграция может быть выгодна для следующих типов компаний:

  1. Крупные компании с достаточными финансовыми и управленческими ресурсами для осуществления интеграции. Требуются значительные инвестиции для покупки или создания новых активов в производственно-сбытовой цепочке. Поэтому такой путь доступен в основном крупным игрокам с существенным капиталом.
  2. Компании, испытывающие проблемы со своевременными поставками сырья, материалов, комплектующих в необходимом качестве и объеме. Вертикальная интеграция позволяет обеспечить гарантированный доступ к важнейшим ресурсам и избавиться от зависимости от ненадежных или недобросовестных поставщиков.
  3. Компании, заинтересованные в полном контроле качества продукции на всех этапах производственно-сбытовой цепочки - от закупок сырья до продажи конечной продукции. Интеграция позволяет обеспечить сквозной контроль технологических процессов и параметров продукции в соответствии с высокими стандартами качества.

Примеры компаний, для которых вертикальная интеграция может быть выгодна:

  • Крупные нефтяные компании (Роснефть, Лукойл, BP) - обладают ресурсами для интеграции добычи, переработки, сбыта.
  • Автопроизводители (Toyota, Volkswagen) - интегрируют производство узлов и комплектующих для контроля качества.
  • IT-гиганты (Apple, Microsoft) - интегрируют разработку, производство, продажу аппаратного и программного обеспечения.
  • Ритейлеры потребительских товаров (Walmart, IKEA) - контроль поставок и логистики через вертикальную интеграцию.
  • Металлургические холдинги (Северсталь, НЛМК) - интеграция сырьевой базы, производства, сбыта металлопродукции.
  • Агрохолдинги (Русагро, Мираторг) - интегрируют производство кормов, выращивание скота, переработку.
  • Фармацевтические компании (Pfizer, GSK) - от разработки и производства субстанций до продаж препаратов.

Как оценить эффективность вертикальной интеграции?

Для оценки эффективности вертикальной интеграции компании целесообразно использовать следующие подходы:

  1. Провести сравнительный анализ издержек компании до и после реализации стратегии вертикальной интеграции. Оценить влияние интеграции на себестоимость продукции, трансакционные, логистические, управленческие расходы. Сопоставить динамику издержек компании с аналогичными показателями основных конкурентов.
  2. Проанализировать динамику прибыли и рентабельности бизнеса компании до и после осуществления вертикальной интеграции. Оценить влияние на валовую прибыль, EBITDA, чистую прибыль, рентабельность продаж, активов, инвестиций. Сравнить прибыльность с отраслевыми показателями.
  3. Проанализировать динамику выручки, объемов продаж, доли рынка компании после реализации вертикальной интеграции. Оценить влияние на темпы роста, расширение клиентской базы, проникновение на новые рынки. Сравнить динамику с основными конкурентами.

Проанализируем эффективность стратегии вертикальной интеграции на примере компании "ПримерТек", специализирующейся на производстве электронных компонентов. Для этого мы проведем сравнительный анализ финансовых показателей до и после внедрения вертикальной интеграции, оценим изменения в издержках, прибыли, рентабельности и доле рынка.

1. Анализ издержек

Таблица 1: Сравнение издержек до и после вертикальной интеграции

Показатель До Интеграции После Интеграции Изменение
Себестоимость $5,000,000 $4,200,000 -$800,000
Трансакционные Расходы $500,000 $200,000 -$300,000
Логистические Расходы $750,000 $700,000 -$50,000
Управленческие Расходы $1,200,000 $1,000,000 -$200,000

Вывод: Внедрение вертикальной интеграции привело к значительному снижению себестоимости продукции и снижению трансакционных расходов. Управленческие и логистические расходы также уменьшились, но в меньшей степени.

2. Анализ прибыли и рентабельности

Таблица 2: Динамика прибыли и рентабельности до и после интеграции

Показатель До Интеграции После Интеграции Изменение
Валовая Прибыль $3,000,000 $3,800,000 +$800,000
EBITDA $1,500,000 $2,200,000 +$700,000
Чистая Прибыль $800,000 $1,300,000 +$500,000
Рентабельность Продаж 10% 15% +5%
Рентабельность Активов 8% 12% +4%
Рентабельность Инвестиций 12% 18% +6%

Вывод: Внедрение вертикальной интеграции значительно улучшило финансовые показатели компании "ПримерТек", приведя к росту прибыли и увеличению рентабельности в различных аспектах.

3. Анализ выручки и доли рынка

Таблица 3: Динамика выручки и доли рынка до и после интеграции

Показатель До Интеграции После Интеграции Изменение
Выручка $15,000,000 $18,000,000 +$3,000,000
Объем Продаж 100,000 шт. 120,000 шт. +20,000 шт.
Доля Рынка 8% 10% +2%

Вывод: Вертикальная интеграция способствовала увеличению выручки и доли рынка компании, а также увеличению объемов продаж.

4. Сравнение с конкурентами

Таблица 4: Сравнение показателей с конкурентами

Показатель "ПримерТек" Конкурент A Конкурент B
Рентабельность Продаж 15% 12% 14%
Доля Рынка 10% 8% 9%

Вывод: В результате вертикальной интеграции, "ПримерТек" превзошел конкурентов как по рентабельности продаж, так и по доле рынка.

Анализ финансовых показателей компании "ПримерТек" показал, что стратегия вертикальной интеграции существенно повлияла на улучшение эффективности. Снижение издержек, увеличение прибыли, рентабельности и доли рынка подтверждают успешность этой стратегии. Сравнение с конкурентами также свидетельствует о преимуществах компании после внедрения вертикальной интеграции.

Какие этапы включает процесс вертикальной интеграции?

Основными этапами процесса вертикальной интеграции компании являются:

  1. Детальный анализ существующей цепочки создания стоимости компании, выявление ее слабых мест, узких мест, проблемных областей, где возможна оптимизация за счет вертикальной интеграции. Пример: Apple проанализировала свою цепочку создания стоимости и приняла решение интегрировать производство ключевых комплектующих и процессоров для iPhone и iPad, чтобы получить полный контроль над качеством и стоимостью.
  2. Проведение стратегического анализа рынка, оценка текущих и потенциальных поставщиков, их надежности, качества, затрат. Выбор оптимального варианта интеграции на основе стратегического анализа. Пример: НК Роснефть провела стратегический анализ рынка нефтепереработки и приняла решение о покупке и модернизации ряда НПЗ для интеграции переработки и сбыта нефтепродуктов.
  3. Технико-экономическое обоснование вертикальной интеграции, оценка необходимого объема инвестиций, ожидаемых текущих и капитальных затрат, расчет экономического эффекта от интеграции на основе финансовых моделей. Пример: Металлоинвест осуществил технико-экономическое обоснование строительства нового меткомбината с полным циклом - от добычи руды до производства проката.
  4. Поэтапный план реализации программы вертикальной интеграции, включающий последовательные шаги по усилению контроля и расширению присутствия в ключевых звеньях производственно-сбытовой цепочки компании. Пример: Группа Черкизово реализовала поэтапную интеграцию активов для вертикальной интеграции производства свинины - от выращивания зерна до упаковки мяса.
  5. Реализация сделок по приобретению необходимых активов, строительству новых мощностей в соответствии с поэтапным планом вертикальной интеграции, масштабирование интегрированной модели. Пример: Полюс - крупнейший в России производитель золота.
    • В рамках стратегии вертикальной интеграции Полюс приобрел ряд добывающих и геологоразведочных активов в Сибири и на Дальнем Востоке.
    • Было приобретено месторождение Наталка у Millhouse Capital за 1,16 млрд долларов, что увеличило ресурсную базу Полюса.
    • Также были куплены лицензии на разработку участков Семченского месторождения за 140 млн долларов.
    • Произошло расширение ресурсной базы и добычи золота за счет покупки новых активов в соответствии с поэтапным планом вертикальной интеграции Полюса.
  6. Реорганизация внутренних бизнес-процессов, организационных структур, систем управления издержками, качеством, финансами в соответствии с требованиями интегрированной бизнес-модели. Пример: Северсталь реорганизовала систему управления издержками после вертикальной интеграции части активов производства стали.
  7. Постинтеграционный аудит и оценка результативности вертикальной интеграции, анализ эффективности на основе KPI. Разработка мероприятий по оптимизации интегрированной модели. Пример: Газпром нефть проводит регулярный пост-интеграционный аудит и оценку KPI после покупки и модернизации ряда НПЗ.

Какие риски нужно учитывать при вертикальной интеграции?

При реализации стратегии вертикальной интеграции компаниям необходимо учитывать и минимизировать следующие основные риски:

  1. Риск неправильного расчета и завышенных ожиданий синергетического эффекта от объединения бизнесов в единую цепочку. Необходимы тщательное моделирование и консервативный подход к оценке будущего экономического эффекта.
  2. Снижение стратегической гибкости, операционной мобильности и скорости принятия управленческих решений из-за увеличения размера и сложности интегрированной бизнес-модели. Требуется сохранение автономности и гибких внутренних взаимосвязей между подразделениями.
  3. Сопротивление внутри компании организационным изменениям, связанным с переходом к модели вертикальной интеграции. Необходимы изменение корпоративной культуры, мотивации, внутренние коммуникации.
  4. Недостаток управленческих компетенций, человеческих ресурсов для эффективного управления значительно расширенной и интегрированной бизнес-моделью. Требуются привлечение внешних специалистов и развитие внутренних управленческих кадров.

Как минимизировать риски чрезмерной вертикальной интеграции?

Для минимизации рисков чрезмерной или избыточной вертикальной интеграции компаниям рекомендуется использовать следующие основные подходы:

  1. Осуществлять процесс вертикальной интеграции поэтапно, на каждом этапе тщательно проводить оценку реального экономического эффекта от интеграции очередного бизнес-сегмента или актива с использованием финансового моделирования. Корректировать дальнейшие планы с учетом полученных данных. Пример: Компания Toyota при покупке контрольного пакета в Subaru реализовала поэтапную интеграцию, сохранив операционную независимость Subaru. Это позволило минимизировать риски.
  2. Сохранять операционную самостоятельность, гибкость и возможность быстрой адаптации у интегрируемых подразделений и бизнес-единиц. Не вводить жесткую централизованную систему управления всеми операциями. Пример: ПАО "Северсталь" после покупки активов в США не стала вводить жесткое централизованное управление новыми предприятиями, чтобы сохранить их гибкость.
  3. Внедрить прозрачный экономически обоснованный механизм внутреннего ценообразования между подразделениями, не допускающий скрытого перекрестного субсидирования убыточных активов за счет прибыльных. Пример: Группа ВТБ при интеграции приобретенных банков внедрила единые подходы к ценообразованию и трансфертному ценообразованию во избежание перекрестного субсидирования.
  4. Четко разграничить функции стратегического контроля и оперативного управления интеграцией между уровнем головной компании и уровнем подразделений-участников. Пример: Холдинг "Вертолеты России" разграничил функции стратегического управления на уровне головной компании и оперативного управления на предприятиях.
  5. Сохранять возможность возврата неэффективно интегрированных активов на аутсорсинг внешним подрядчикам и поставщикам. Пример: Группа "Черкизово" при выявленной неэффективности интеграции вернула часть функций забоя скота на аутсорсинг.
  6. Регулярно проводить независимый аудит, оценку эффективности интегрированной бизнес-модели в сравнении с альтернативными сценариями. Пример: Группа НЛМК проводит регулярный независимый аудит синергетического эффекта от интеграции металлургических и добывающих активов.
  7. Обеспечивать приток квалифицированных управленческих кадров и развитие компетенций по управлению крупными интегрированными структурами. Пример: Группа X5 Retail осуществляет масштабные программы обучения и развития управленческих кадров в связи с расширением вертикальной интеграции.

Как построить систему KPI для оценки эффективности вертикальной интеграции?

Для комплексной оценки и мониторинга эффективности реализации стратегии вертикальной интеграции компаниям рекомендуется использовать следующие основные KPI:

  1. Доля объема закупок сырья, материалов, комплектующих у внутренних подразделений в общем объеме закупок компании. Демонстрирует масштаб интеграции закупочной деятельности.
  2. Динамика снижения общих затрат компании на закупки сырья и материалов после начала процесса вертикальной интеграции за счет эффекта масштаба внутреннего производства.
  3. Относительное сокращение среднего объема складских запасов готовой продукции в днях товарных запасов после вертикальной интеграции производства и логистики. Пример:
  4. Прирост совокупного маржинального дохода по всей производственно-сбытовой цепочке после реализации вертикальной интеграции.
  5. Снижение операционных расходов на единицу продукции после интеграции за счет эффекта масштаба.
  6. Прирост чистой прибыли и рентабельности, генерируемый интегрированными подразделениями.
  7. Доля выручки компании от продуктов вертикально интегрированного производства.
  8. Окупаемость инвестиций в вертикальную интеграцию по чистой приведенной стоимости.

Примеры использования KPI для оценки эффективности вертикальной интеграции в реальных компаниях:

  • Компания Металлоинвест отслеживает долю сырья, закупаемого у собственных предприятий, в общем объеме закупок металлургических комбинатов группы. Этот показатель вырос с 40% до 70% после вертикальной интеграции.
  • Группа НЛМК оценивает экономию затрат на закупки сырья и материалов после вертикальной интеграции добывающих активов. В 2020 году экономия составила около 15%.
  • Компания Русагро отслеживает сокращение товарных запасов на складах мясоперерабатывающих заводов после интеграции производства кормов и выращивания скота. Запасы снизились на 20%.
  • ПАО "Северсталь" оценивает прирост маржинальной прибыли горнодобывающего и металлургического сегментов после вертикальной интеграции. Рост составил около 22%.
  • Группа Лукойл рассчитывает снижение логистических затрат на тонну нефтепродуктов после интеграции нефтепереработки и сбыта. Снижение составило 10%.
  • Х5 Retail Group оценивает долю выручки магазинов от продажи продуктов вертикально интегрированного производства. Этот показатель вырос с 20% до 35% после интеграции.

Какие процессы следует оптимизировать для успешной интеграции?

Для оптимизации и повышения эффективности вертикально интегрированной компании требуется оптимизировать следующие ключевые бизнес-процессы:

  1. Наладить эффективные внутренние коммуникации, систематический обмен данными производственного планирования, спроса, запасов между всеми подразделениями и участниками производственно-сбытовой цепочки.
  2. Внедрить сквозную интегрированную систему планирования, координации производства, закупок, транспортировки, хранения, сбыта в рамках единой цепочки поставок от первичного сырья до конечного потребителя.
  3. Унифицировать подходы к бюджетированию, управленческому и налоговому учету, отчетности во всем внутреннем контуре компании для прозрачности и контроля.
  4. Наладить тесную координацию и обмен результатами НИОКР, конструкторских и технологических разработок между всеми звеньями в цепочке создания ценности от источников сырья до продаж.
  5. Внедрить унифицированные ИТ-системы, облачные хранилища данных, автоматизацию рутинных процессов для сквозной интеграции потоков информации, ресурсов, продуктов.
  6. Оптимизировать логистику, транспортировку, складскую инфраструктуру в масштабах всей производственно-сбытовой цепочки компании.
  7. Унифицировать стандарты и регламенты качества, контроля издержек, охраны труда для всех подразделений и процессов.
Попробуйте программу ФинЭкАнализ для финансового анализа организации по данным бухгалтерской отчетности, доступной через ИНН

Еще найдено про вертикальная интеграция

  1. Справедливая стоимость фирм при экономической интеграции ДДП должны пересчитываться для каждой коалиции в зависимости от формы стратегический альянс слияние поглощение и от вида горизонтальная интеграция вертикальная интеграция конгломерат кооперативного поведения компаний Так средневзвешенная ставка стоимости капитала пересчитывается исходя из
  2. Развитие методики анализа финансового состояния хозяйствующих субъектов строительства и ремонта судов и оценка их финансово-экономической ситуации Анализ финансового состояния хозяйствующих субъектов строительства и ремонта судов проведенный по традиционным методикам не учитывает специфических особенностей вида экономической деятельности и особенностей функционирования в условиях вертикальной интеграцию Такой анализ не дает полноценной информации заинтересованным пользователям для принятия обоснованных управленческих решений
  3. Анализ формирования и оценка добавленной стоимости продукции машиностроительных предприятий ЦСС Для повышения эффективности деятельности и уровня конкурентоспособности машиностроительных предприятий необходимо наращивать количество звеньев цепочки то есть стремиться к расширению вертикальной интеграции Повышение конкурентоспособности и экономической эффективности в данном случае определяется синергическим эффектом который проявляется
  4. Методика формирования консолидированной финансовой отчетности в организации Группы При вертикальной интеграции консолидация данных финансово-хозяйственной деятельности требуется всегда по всем юридическим лицам задействованным в основном
  5. Финансово-экономические условия повышения эффективности функционирования вертикально интегрированных компаний нефтегазового комплекса Кроме того в нефтегазовом комплексе стали наблюдаться негативные тенденции вертикальной интеграции которые привели к снижению эффективности функционирования предприятий в нефтегазовом комплексе как ВИНК так
  6. Классификация сделок слияния и поглощения компаний В зависимости от характера интеграции выделяют горизонтальная интеграция объединение компаний производящих идентичную продукцию вертикальная интеграция объединение компаний связанных технологией производства родовые слияния объединение компаний производящих взаимосвязанную продукцию конгломератные
  7. Проблемы диверсификации капитала Для выравнивания отраслевой рентабельности интеграция производств в рамках межотраслевой кооперации позволяет перераспределить инвестиционные ресурсы из менее выгодной в более ... В рамках товарной выделяется вертикальная диверсификация продукция соответствует технологическим или маркетинговым ресурсам рассчитана на другие группы потребителей горизонтальная расширение
  8. Трансфертные цены для внутрифирменного оборота мотивы отказа и условия применения Упомянем также примеры использования трансфертных цен в российских компаниях для увеличения эффективности вертикальной интеграции В частности проведены исследования в результате которых обоснован вывод о том что использование
  9. Анализ финансовых потоков консолидированной группы компаний За последнее десятилетие широкое распространение получили процессы интеграции корпоративных структур в результате роста взаимосвязей отдельных субъектов хозяйствования Причины системного объединения компаний в ... Оптимизация внешних финансовых потоков вертикально интегрированных компаний Финансовый менеджмент 2007 № 2 С 11-17 3 ГутоваА.В Управление денежными потоками
  10. Оценка прибыльности доминирующей фирмы Доминирование фирмы на рынке возможно если она обладает конкурентными преимуществами в ключевых сферах дающими фирме определенную рыночную власть и в основном сводящимися к 3 5 6 8 9 более эффективной технологии и ресурсам с повышенной отдачей т.е технологический фактор который обеспечивает фирме заметные преимущества в издержках производства по сравнению с фирмами-аутсайдерами возможностям экономии издержек за счёт масштаба производства занимаемому положению в вертикальной интеграции позволяющему контролировать поставщиков ресурсов и продажи товаров к умению быстрее чем конкуренты использовать
  11. Проблемы спецификации финансов в сложных корпоративных структурах Способ интеграции 1 Горизонтально интегрированные метакорпорации 2 Вертикально интегрированные метакорпорации 3 Конгломератные диверсифи-цированные метакорпорации 4 Метакорпорации
  12. Роль денежно кредитной политики в регулировании национальной экономики Sm как мы видим вертикальна это связано с тем что изменению подлежит ставка по проценту Ar При гибкой же ... Слепов В.А Концептуальные модели интеграции денежно-кредитной и бюджетной политик монография Москва Русайнс 2018 - 152 с 4 Эскиндаров М.А
  13. Современные тенденции управления кредитными рисками малой и средней фирмы Усиление интеграции России в мировую экономику и присоединение к Всемирной торговой организации способствовали расширению видоизменению и ... Информационные системы на малых и средних предприятиях зачастую не способны предоставлять информацию в реальном времени и однонаправлено вертикально интегрированы снизу вверх Разнородность персонала в части уровень профессиональной и образовательной подготовки многопрофильная ориентация
  14. Использование методов стратегического анализа производственных затрат предприятия Для увеличения доли создаваемой ценности стоимости по отношению ко всей цепочке ценностей хозяйствующий субъект может осуществлять вертикальную интеграцию предусматривающую приобретение организаций которые снабжают предприятие материальными ресурсами или являются потребителями продукции предприятия
  15. Методология точного финансово-производственного управления сбалансированным развитием промышленных корпораций М ij В Моделирование структуры процессов корпорации обеспечивает реализацию следующего принципа точного финансово-производственного управления моделирование финансово-производственного развития корпорации осуществляется на уровне горизонтальной интеграции точное управление планирование и контроль финансовым развитием корпорации осуществляется на уровне вертикальной интеграции В ходе моделирования и планирования параметры финансово-производственной модели сравниваются с параметрами результирующими планирование
  16. Финансовая устойчивость компании проблемы и решения АНК Башнефть является ее базовая корпоративная стратегия - вертикальная интеграция Таким образом компания контролирует процессы всей цепочки создания стоимости продукта от разведки и
  17. Бизнес-учет инвестиционных процессов при объединении бизнеса Подобное нерыночное понимание вертикальной интеграции иногда оправдывается ссылками на физические или технические аспекты производства 4 с 154 Основным
  18. Активы предприятия Это позволило реализовать стратегию вертикальной интеграции и выпуска полностью собственных чипов Комплексность учет взаимного влияния различных видов активов Эффективное
  19. Концентрация производства В результате горизонтальной и вертикальной интеграции производства на диверсифицированном предприятии сосредоточиваются большие производственные комплексы Диверсификация позволяет снизить зависимость предприятия
  20. Роль казначейства в бюджетной системе региона Тем самым реализован принципиальный подход к формированию целевых статей классификации расходов областного бюджета Ленинградской области предусматривающий интеграцию в структуру кода целевой статьи программной составляющей Для реализации программного принципа формирования и исполнения ... Ленинградской области вариант организации исполнения бюджета был бы невозможен без создания комплексной автоматизированной системы управления бюджетным процессом интегрированной вертикально и горизонтально горизонтально -с другими системами вертикально - с федерального уровня до местного уровня
Журнал Арбитражный управляющий
Скачать ФинЭкАнализ
Программа для проведения финансового анализа по данным бухгалтеской отчетности
Скачать ФинЭкАнализ
Провести Финансовый анализ Онлайн
Онлайн сервис для проведения финансового анализа по данным бухгалтеской отчетности
Попробовать ФинЭкАнализ