Проблемы функционирования системы бюджетирования

А.А. Гаврилов, О.Н. Руденко,
Кубанский государственный университет
Финансы и кредит, 2006 г.

Желание работать с максимальной экономической отдачей заставляет многие компании реформировать существующие внутренние методы управления бизнесом. Одним из таких методов является бюджетирование. Известно, что бюджетирование лежит в основе управления практически всех крупных компаний в мире. В России последние несколько лет также уделяется большое внимание внедрению этой системы.

Для создания системы управления любым бизнесом рассматривают три основные подсистемы управления предприятием:

1) финансовую (с позиции управления финансовых потоков),

2) логистическую (с позиции управления материальных потоков),

3) технологическую (с позиции управления бизнес-процессами производственной и иной деятельности предприятия)

Каждая из этих подсистем приобретает в последние годы все большую теоретическую платформу и практическую реализацию. Несмотря на то, что все подсистемы переплетены между собой, основной универсальной доминантой воспринимается финансовое управление предприятием на основе бюджетирования.

В одном из последних изданий учебника по управленческому и производственному учету К. Друри бюджетирование определяется как «совокупность процессов составления финансового плана и управления результатами деятельности». Таким образом, используя термин «бюджетирование», обычно имеютв виду процесс управления результатами деятельности в целом. Он включает в себя постановку задач, согласование размера вознаграждения, разработку плана действий и определение необходимого количества ресурсов на год вперед, а также процедуры оценки и контроля за исполнением оговоренных условий. Бюджет задает направления деятельности в процессе выполнения миссии предприятия и его стратегических целей. Он также отражает фактические результаты этой деятельности, определяя отклонения в показателях и выявляя причины этих отклонений. Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, заключается в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного и финансового управления на уровне его подразделений (или ответственных менеджеров). При этом децентрализация предполагает делегирование управленческих полномочий и ответственности подразделениям (менеджерам) низшего уровня; повышение хозяйственной самостоятельности этих подразделений; наделение подразделений определенным обособленным в учете имуществом, необходимым для решения стоящих перед ними задач, закрепление за подразделениями затрат или доходов, связанных с их деятельностью, и пр. Следует отметить, что эта модель управления, используемая большинством зарубежных и российских компаний сегодня, была разработана, чтобы дать возможность руководителям планировать и контролировать деятельность их организации из центра. Первоначально функция бюджетов состояла в том, чтобы ориентировать топ-менеджеров на защиту средств акционеров и гарантию контроля затрат. В условиях глобализации экономики, изменчивости фондовых рынков, жесткой конкуренции, сокращения длины производственного цикла и периода перспективного планирования обеспечение процесса постоянного обновления на основе инноваций стало первостепенной задачей компаний. Существующая тенденция к снижению цен и сокращению суммы покрытия заставляет задуматься о необходимости снижения уровня административных затрат и сокращения бюрократического аппарата. Наличие большого числа конкурентов и частые изменения предпочтений клиентов способствуют такому стилю управления, согласно которому менеджеры на местах могли бы оперативно реагировать на изменяющиеся потребности клиентов. При этом, чтобы компании быть более адаптивной на рынке, необходимо делегировать широкие полномочия менеджерам на местах.

Постановка бюджетирования включает в себя реализацию экономической, организационной и технической частей.

Экономическая часть обеспечивающей системы представлена своеобразным хозяйственным механизмом, действующим в рамках предприятия. Этот механизм предполагает:

разделение подразделений предприятия на центры финансового учета и ответственности, закрепление за ними определенного обособленного имущества, наделение правами управления этим имуществом, доходами и затратами;

применение специальных методов распределения полученного дохода и формирования затрат;

использование методов экономического стимулирования.

Организационное обеспечение включает модификацию организационной структуры управления предприятием и изменение его документооборота. В этой области минимальные требования сводятся к следующему:

каждому подразделению присваивается статус: «центр дохода», «центр прибыли», «центр затрат» и т.п.;

создается подразделение, эксплуатирующее систему управления бюджетом (расчетно-финан-совый центр, казначейство и т.п.);

руководитель этого подразделения наделяется полномочиями заместителя директора предприятия;

схема документооборота предприятия изменяется следующим образом:

- вводятся новые документы — обязательные для исполнения планы доходов и затрат; все виды фактических затрат предприятия перед их исполнением сверяются с бюджетом. Техническая часть обеспечения включает:

оснащение подразделений персональными компьютерами;

универсальную программную среду;

специализированный программный комплекс, реализующий разработку и исполнение бюджетных документов.

Схема бюджетного управления имеет достаточно много этапов. Процесс составления бюджета на следующий год обычно начинается за 4 —5 месяцев до окончания года. Так, например, если следовать традиционной системе построения бюджета, то первоначально предполагается определить миссию компании, из этого вытекают цели ее деятельности. Далее разрабатывается стратегический план, где рассматривается общее направление развития компании и основные этапы. Это — основа бюджетного процесса, здесь происходит формирование целевых показателей и распределение ресурсов по структурным подразделениям, формируется нормативная база системы показателей, и задается период планирования и контроля. Затем определяются значения показателей, фактически полученные в результате деятельности предприятия.

В дальнейшем, на заключительной стадии, идет сравнение плановых и фактических показателей в целях выявления динамики отклонений, а также выявление причин этих отклонений. Причем причина должна быть выявлена достаточно тщательно, в соответствии с требованиями системы бюджетных показателей, которые должны быть легко выводимы из показателей повседневной деятельности предприятия. На основании анализа отклонений принимаются решения по корректировке планов операционных бюджетов. После окончательного согласования результата деятельности по каждой производственной единице составляются отчеты для корпоративного центра.

Таким образом, несмотря на появление мощных компьютерных сетей и многоуровневых моделей, этот процесс остается очень долгим и дорого обходится предприятию. По данным компании Ford Motor Company, в среднем стоимость процедуры планирования и управления бюджетом составляет 1,2 млрд долл. США в год. Процесс поглощает много людских ресурсов и занимает до 30% времени управляющих директоров и финансовых менеджеров. Эти данные полностью опровергают существующий миф о том, что контроль за исполнением бюджета экономит деньги. Следует отметить, что минимизация используемых ресурсов во многом зависит от эффективности всей системы контроллинга на предприятии. В случае, если составление и исполнение бюджетов не налажено как следует, то может случиться прямо противоположное: этот метод не даст никакой экономии, но даже побудит работников тратить деньги в таких направлениях, о которых при отсутствии бюджетного контроля никто бы не помыслил. Фактически контроль за исполнением бюджета (сметы) может подтолкнуть управленцев к тому, чтобы закладывать в планы больше расходов, чем реально требуется, и меньше доходов, чем фактически можно получить, из-за желания избежать обвинений в неспособности добиваться намеченных целей. При этом одной из реальных проблем бюджетного контроля может стать слишком сильный упор на строгие санкции, которые грозят менеджерам, если им не удастся выполнить поставленные задачи. В результате сотрудники предприятия начинают излишне перестраховываться, составляя сравнительно легкие сметы, а затем строго контролируют их исполнение. В этой связи необходимо адекватно и объективно оценивать каждую статью доходов и расходов в бюджете, а система контроля не должна строиться на слишком жестких дисциплинарных мерах.

Вторая проблема бюджетного планирования и контроля состоит в том, что восприятие необходимости управления бюджетами акционерами и руководящим составом компании сильно разнится. Например, акционеры убеждены в том, что бюджеты дают им определенный контроль, а менеджеры считают, что работающий персонал уделяет слишком мало рабочего времени созданию стоимости предлагаемого на рынке продукта, тратя на расчет, согласование, сопоставление бюджетов достаточно много времени. В том случае, если в это время фирма реорганизуется, то у финансовых служб нет возможности представлять необходимую информацию для принятия решений, так как происходит постоянный пересчет данных отчетности.

Кроме этого, существует еще один недостаток системы бюджетирования. В системе управления бюджетами нематериальные активы в поле зрения контрольно-бюджетной системы не учитываются. В результате инновационный процесс в узких рамках заранее установленных плановых показателей не поощряется. Внутренняя установка на максимизацию объемов производства вступает в противоречие с внешней задачей удовлетворения потребностей клиентов.

Например, для решения этой проблемы во многих американских компаниях ввели упрощенные процедуры управления бюджетами и стали разрабатывать планы на более короткую перспективу. Это позволило получать более актуальные данные, но нагрузка на структурные подразделения все равно остается значимой. Существует и другой подход к решению этой проблемы — внедрение стратегических моделей управления, таких как сбалансированная система показателей. Она обладает колоссальным инновационным потенциалом. Но использование в полную меру возможности этой модели ограничено узкими рамками бюджетов. При этом все силы компаний направлены исключительно на достижение показателей за год, но никак не на разработанную стратегию на среднесрочную перспективу. Среди показателей сбалансированной системы, как выявили ученые Д. Хоуп и Р. Фрейзер, по-прежнему преобладают финансовые показатели, появляющиеся все также с опозданием. Более того, как замечают ученые, во многих случаях фактически достигнутый результат сравнивают с целевыми показателями сбалансированной системы и составляют отчеты по расхождениям, как и в случае с обычным бюджетом.

Поскольку бюджет представляет собой простую оценку будущих доходов и расходов, следовательно, определенной моделью поведения, результатом процесса управления бюджетами обычно является соглашение с заданными результатами работы между руководителями и подчиненными, что служит основным фактором, определяющим поведение менеджеров. Бюджеты и соглашения с заданными результатами работы одновременно выступают инструментом стимулирования и оценки результатов работы менеджеров. Это может привести к тому, что менеджеры будут вести себя неподобающим образом на каждой стадии бюджетного процесса, особенно когда возникают сложности с выполнением условий соглашения. В лучшем случае это выливается в процесс «управления показателями». В худшем — приводит к явным искажениям в отчетности и мошенничеству. В конце 1980-х - начале 1990-х гг. в Великобритании прошла целая волна корпоративных скандалов на почве разоблачения порочной практики учета в таких компаниях, как Maxwell Communications, Pollypeck и Colorol. Это привлекло внимание инвестиционных сообществ. Проводившееся в 1987 г. Гарвардской школой бизнеса исследование, охватившее более 400 американских компаний, выявило, что бюджетные «приемы» и манипуляции были широко распространены и проявились, в частности, в следующем: «Наиболее часто (из бюджетных приемов) использовался метод отсрочки необходимых расходов... Согласование расходов, после того как деньги уже потрачены, перенесение средств с одной статьи бюджета на другую, чтобы избежать перерасхода, и оформление работников как контрактников, чтобы не раздувать штатное расписание, — примеры других весьма популярных «приемов». Практически все респонденты подтверждают, что они пользуются одним или несколькими из бюджетных «приемов». В сложившейся ситуации можно четко увидеть опасность, исходящую от соглашений с заданными результатами работы.

Таким образом, учитывая все замеченные выше недостатки системы бюджетирования, необходима альтернативная управленческая модель, которая будет способствовать достижению главных целей компаний XXI в. Но для создания такой концепции управления требуется нечто большее, нежели просто устранение недостатков бюджетного процесса. Например, должны появиться новые управленческие процедуры и новый стиль управления в целом. Более того, необходимо обеспечить соответствие управленческих процессов новым принципам управления на качественно новом уровне, что позволит высвободить огромный потенциал эффективности компании и творческой энергии ее сотрудников.

Для внедрения системы эффективно функционирующего бюджетного планирования деятельности экономического субъекта предполагается комплексная, целенаправленная деятельность управленческого персонала предприятия по следующим направлениям:

1) построение системы управления на основе четких принципов и границ;

2) создание атмосферы стремления к высокой эффективности на основе возможности видеть сравнительные успехи на всех уровнях;

3) обеспечение непосредственным исполнителям свободы в принятии решений, не противоречащим принципам управления и стратегическим целям;

4) передача ответственности за решения по созданию ценностей рядовым менеджерам;

5) обеспечение поддержки, построенной на этических принципах информационной системе. Таким образом, бюджетирование, нацеленное на удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления, играет роль сигнальной системы в механизме управления и достижения корпоративных целей, так как позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных организационных уровнях и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений на основе проведения первичного анализа. Конкретная специфика инструментов и методов, применяемых в данной системе, зависит от того, к какому виду относится центр ответственности.

В настоящее время, различают центры дохода, затрат, прибыли, инвестиций. Особенности деятельности центров ответственности достаточно подробно описаны в специальной литературе, выделим основные, применительно к бюджетированию.

Центр дохода отвечает за получение выручки от целевого объема продаж. Обычно менеджер центра дохода ответственен за маркетинг ассортиментной группы продукции (товаров, услуг), а также за назначение цены. Контроль и анализ за деятельностью этого центра предусматривает сравнение бюджетных и фактических показателей по доходу (выручке от продаж), коммерческим расходам, изучение данных прошлых периодов, рассмотрение тенденций в развитии продаж. К центрам дохода относятся коммерческие службы предприятия (отделы маркетинга, отделы сбыта и т.д.).

Центр затрат — это наименьший сегмент деятельности или ответственности компании, в котором аккумулируются и анализируются затраты. Руководитель центра затрат несет ответственность за качество и количество продукции (услуг), а также за понесенные при этом затраты. Цель менеджера центра затрат — долговременная минимизация издержек. Кроме этих показателей, для оценки эффективности деятельности административных служб могут использоваться количественные показатели: количество контрактов, обработанных заказов, точность представления отчетов и т.д.

При взаимодействии центров затрат возникает проблема трансфертного ценообразования. Когда центры затрат взаимодействуют между собой, трансфертные цены могут основываться на фактических, нормативных или регулируемых (управляемых) издержках.

Центр прибыли — это центр ответственности, в котором деятельность оценивается применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону. Подход, основанный на выделении центров формирования прибыли, способствует децентрализации управления и обусловливает процесс принятия самостоятельных управленческих решений в структурных подразделениях. Результат деятельности прибыли может оцениваться с помощью показателя валовой, чистой прибыли, маржи.

Подход, основанный на выделении центров прибыли, создает условия конкуренции внутри компании и позволяет оценивать результат выполнения работ каждым центром, одновременно обеспечивая согласованность целей, подразделений и компании в целом. К недостаткам этого подхода относятся, прежде всего, проблемы объективного распределения общефирменных расходов и трансфертного ценообразования.

Центр инвестиций—это центр ответственности, который контролирует доход, затраты и инвестиционные ресурсы. Он соответствует центру прибыли, деятельность которого оценивается с помощью показателя прибыли на инвестированный капитал. Эффективность работы центра оценивается с помощью показателей: прибыль на инвестированный капитал и чистая (остаточная) прибыль.

Таким образом, четкое обоснование выделения бизнес-единиц фактически подразумевает делегирование больших полномочий по:

определению физического объема и номенклатуры производства и сбыта (производственной программы);

определению ценовой политики по реализуемой продукции;

определению бюджета снабжения (закупаемых сырья, материалов, комплектующих и прочих товарно-материальных ресурсов);

снятию верхнего лимита сметы текущих затрат;

краткосрочным и долгосрочным заимствованиям (кредитных ресурсов) и инвестиционным вложениям (при наделении подразделения статусом центра инвестиций).

Только после полного описания делегирования полномочий такая децентрализация не потеряет контроля. Система контроля должна стать многоуровневой, делающей на всех уровнях удобным принятие своевременных действий в случае необходимости. При этом необходимо иметь открытую и доступную информацию. Для этого необходимо разработать принципы, поддерживающие механизмы подотчетности. К ним можно отнести: возможность центров прибыли в режиме реального времени предоставлять информацию о прибыльности подразделений и клиентов; перераспределение всех продуктов и услуг центров затрат на центры инвестиций и прибыли; перераспределение затрат происходит на основе транзакций или по какой-то другой заранее согласованной базе распределения; на центры инвестиций выставляются затраты капитала, который они используют. Таким образом, ответственность за результаты передается от центра к подразделениям и в наиболее проработанных случаях — к непосредственным исполнителям. Возросшее чувство ответственности и приверженности за счет привлечения людей на местах к процессу установки целей и планов действий является движущей силой для непрерывных улучшений.

С другой стороны, необходимо переходить к краткосрочному планированию, соблюдению минимально коротких сроков пополнения и корректировки бюджетов, формированию сводного ежедневного бюджета компании. В этом случае проблема совершенствования бюджетирования может сводиться к рассмотрению базовых принципов объединения бюджетного управления с ситуационным моделированием.