Главные инструменты управления финансовым результатом и оборотными активами компании

Сергей Елисеев,
независимый директор ЗАО «Комбинат строительных материалов»,
партнер УК «Менеджмент 911 +»
Финансовый директор
№10 (98) октябрь 2010 г.

Обеспечить максимальную эффективность предприятия можно, если менеджмент управляет финансовым результатом, оборотными активами, стоимостью бизнеса, конкурентоспособностью продукции и деловой активностью. Разумеется, каждый из этих компонентов принципиально важен. Но не всегда возможно внедрить все сразу. Для начала достаточно позаботиться об управлении финансовым результатом и оборотными активами. В этом случае ощутимый рост прибыли будет заметен уже через полгода.

Система управления финансовым результатом и оборотными активами подразумевает максимизацию маржинального дохода, управление постоянными затратами, а также оборачиваемостью дебиторской задолженности и запасов, премирование сотрудников. Почему максимизацию именно маржинального дохода, а не прибыли? Дело в том, что напрямую при былью, как сложносоставным показателем, управлять трудно. Ее составляющие - доходы и расходы - взаимозависимы, связаны между собой десятками неочевидных связей, зачастую, абсолютно невидимых на уровне финансов. Тогда как к эффективному управлению прибылью можно прийти, если контролировать такие параметры, как маржинальный доход и постоянные затраты.

Методы увеличения маржинального дохода

Маржинальный доход компании зависит как от внутренних (уровень технологий, качество управления), так и от внешних факторов (ситуация на рынке). Его верхняя граница определяется ценой продажи, а нижняя - переменными затратами. Поскольку маржинальный доход подвержен влиянию множества факторов, невозможно найти единственное решение, некий радикальный метод, позволяющий его максимизировать. Потребуются десятки локальных решений. При этом можно двигаться в трех основных направлениях: продукты, клиенты и менеджеры по продажам.

Оптимизация товарной линейки . Понять, как оптимизировать ассортимент продукции, чтобы получить наибольший доход, можно, если все товарные группы компании ранжировать по индексу маржинального дохода (см. табл. 1 на стр. 26). Этот показатель рассчитывается как произведение маржинальной рентабельности (маржинальный доход : выручка X 100%) и скорости продаж (натуральный объем продукции, реализуемый за день).

Чем выше индекс маржинального дохода, тем привлекательнее продукция с точки зрения максимизации финансового результата. Но, возможно, высокомаржинальный товар мало востребован на рынке и особо заработать на нем не удастся. Поэтому, чтобы принять окончательное решение - развивать продукт или отказаться от его выпуска, индекс маржинального дохода стоит сопоставить с конкурентным рейтингом этого продукта. Последний - интегральный показатель, характеризующий товар в сравнении с его конкурентами. Например, рейтинг I (самый высокий) - продукт лидирует на рынке и пользуется высоким спросом, а рейтинг VI (самый низкий) - отсутствуют конкурентные преимущества, на рынке представлено большое число аналогичных товаров по более низкой цене или с лучшими характеристиками.

Варианты решений, основанные на индексе маржинального дохода и конкурентного рейтинга, могут быть следующими:

-низкие индекс маржинального дохода и конкурентный рейтинг - товарная группа подлежит исключению из ассортимента, поскольку она не интересна ни рынку, ни самому предприятию. В таблице 1 под это решение подпадает группа Г;

-высокие индекс маржинального дохода и конкурентный рейтинг - товарную группу с такими характеристиками нужно активно развивать и продвигать на рынке (группа Б в табл. 1);

-средний или низкий индекс маржинального дохода, но высокий конкурентный статус - такие товары следует изучить более детально, разобраться в причинах низкой маржинальности и только потом решать, как можно увеличить скорость продаж и повысить маржинальную рентабельность (товарная группа В в табл. 1);

-средние индекс маржинального дохода и конкурентный рейтинг - товары с этими характеристиками также подлежат детальному изучению до окончательного решения. Вопросы, на которые нужно будет найти ответ, - в чем причина «средних оценок», возможно ли увеличить маржинальную рентабельность и конкурентоспособность(группа А в табл. 1).

Таблица 1. Анализ маржинального дохода по товарным группам

Анализ клиентской базы . Для упрощения анализа стоит сгруппировать клиентов, воспользовавшись правилом Паре-то. Разделить их на две группы, где первая обеспечивает 80 процентов маржинального дохода, а вторая - остальные 20 процентов (см. табл. 2). Кроме того, потребуется определиться с нормативом маржинальной рентабельности. Предполагается, что продажи с меньшей, чем норматив, рентабельностью должны исключаться из оборота.

Таблица 2. Анализ маржинального дохода по клиентам

Норматив маржинальной рентабельности - 45 процентов.

Итак, клиенты сгруппированы, по каждому известны маржинальный доход и рентабельность (см. табл. 2). Анализ и сопоставление этих показателей помогут определить тактику работы с покупателями:

-поиск возможностей для увеличения маржинальной рентабельности или «мягкий» отказ от работы с клиентом на столь неэффективных для компании условиях. Например, на контрагента «Завод ЖБИ» из табл. 2 приходится лишь 0,01 процента маржинального дохода (596 тыс. руб.), при этом маржинальная рентабельность составляет всего 35,1 процента (при нормативе - 45%). Такому покупателю имеет смысл предложить приобретать продукцию в большем объеме или по более высокой цене. Если он не согласится, отношения придется разорвать;

-развитие активных продаж клиентам, поставки в адрес которых пока не обеспечивают значимой доли в суммарном маржинальном доходе компании, но отличаются высокой маржинальной рентабельностью.

Например, клиенты «Торгмаркет», «Регион-Холдинг» и «Лесная компания» из таблицы 2 пока закупают немного, но маржинальная рентабельность по ним гораздо выше норматива. Стоит продумать стратегию, которая позволит стимулировать их на закупки больших партий, но без существенной потери в рентабельности;

-повышенное внимание покупателям, вошедшим в первую десятку или двадцатку по сумме маржинального дохода. Здесь вряд ли стоит пытаться наращивать объемы продаж отдельным клиентам, иначе можно попасть в зависимость от них и выйти за рамки норматива рентабельности. Предпочтительнее работать на удержание и расширение круга VIP-клиентов.

Анализ работы менеджеров по продажам . Несомненно, размер маржинального дохода в большой степени зависит от эффективности работы сотрудников коммерческого отдела. Анализ маржинального дохода в разрезе менеджеров по продажам поможет выявить сильных и слабых продавцов и организовать их ротацию. Например, перевести на трудные участки лучших «продажников» с целью увеличить объемы реализации и маржинальную рентабельность. А от слабых сотрудников нужно избавляться. В ходе анализа следует учесть, что условия работы менеджеров по продажам нередко различаются. Наиболее характерное неравенство- распределение клиентской базы. Одни продавцы сотрудничают с VIP-клиентами, другим достались мелкие контрагенты. Очевидно, что результаты и отдача будут разными, и не в пользу последних. Также при сравнении результатов необходимо учитывать опыт работы сотрудников, в идеале он должен быть сопоставим.

Для каждого менеджера, исходя из его продаж за период, определяется маржинальный доход и маржинальная рентабельность. Затем формируются однородные группы «продавцов», например по критериям: стаж работы, категория клиентов. Дальше результаты работы сотрудников коммерческого отдела анализируются и сравниваются друг с другом в рамках группы (у какого сотрудника самый высокий показатель маржинального дохода, кто не выполнил норматив по маржинальной рентабельности и т.д.). Каждый нетипичный случай - предмет для детального разбирательства и анализа. Впрочем, самым высоким результатам стоит уделить не меньше внимания, чтобы иметь возможность вооружить лучшей практикой продаж всех остальных продавцов.

Таблица 3. Анализ маржинального дохода по сотрудникам коммерческого отдела

Норматив маржинальной рентабельности - 45 процентов

Управление «дебиторкой» и запасами

Лимиты, определенные в абсолютных значениях (рубли, штуки и т.д.), для тех или иных оборотных активов часто используются на практике как инструмент управления. Это лучше, чем ничего. Но такой подход недостаточно эффективен, поскольку не позволяет влиять на структуру оборотных активов. Внутри общего лимита спокойно умещаются и продолжают существовать отдельные неликвидные позиции. При этом сам норматив выполняется за счет более высокой оборачиваемости и дефицита других позиций. Чтобы избежать подобной ситуации, имеет смысл устанавливать лимиты в днях. А теперь о том, как это сделать для дебиторской задолженности и запасов.

Нормирование дебиторской задолженности. Лимит дебиторской задолженности устанавливается для клиента в днях, исходя из планируемого (оптимального для бизнеса) количества поставок в месяц:

Лимит дебиторской задолженности в днях = 30 дней : Планируемое количество поставок в месяц.

Конечно же, привычнее контролировать лимит «дебиторки» в рублях. И для пересчета можно воспользоваться такой формулой:

Лимит дебиторской задолженности в рублях = а Среднемесячный объем продаж : 30 дней х х Лимит дебиторской задолженности в днях.

Лимит в днях устанавливается один раз и на длительное время (от 6 до 12 месяцев) для группы клиентов. Текущий лимит в рублях определяется каждый раз, когда требуется оценить ситуацию с долгами конкретного контрагента, и учитывает реальную ежемесячную динамику закупок последнего.

Допустим, компания «Альфа» имеет возможность поставлять продукцию клиенту «Бета» три раза в месяц. Отсюда лимит «дебиторки» этого клиента - 10 дней (30 дн. / 3 раза). Клиент в среднем закупает на 1,5 млн рублей в месяц, поэтому лимит дебиторской задолженности в денежном выражении для него составит 500 тыс. руб. (1500 тыс. руб. / 30 дн. X 10 дн.).

Контроль над состоянием запасов. Управление запасами подразумевает не только контроль их оборачиваемости, но и скорости продаж (для товарной продукции) или потребления (для сырья, материалов и комплектующих). Рассмотрим подробнее на примере запасов готовой продукции.

Сначала по каждой номенклатурной позиции рассчитывается скорость продаж (ед./дн.) как отношение объема реализации за период в натуральном выражении к количеству дней периода. За какой срок считать скорость продаж - решает менеджмент в зависимости от специфики деятельности компании. Можно рекомендовать период от 30 до 90 дней. Далее определяется остаток каждой номенклатурной позиции, выраженный в днях (за сколько дней он будет распродан):

Остаток продукции в днях = Остаток продукции (ед.): Скорость продаж (ед./дн.).

Затем, уже для всех запасов, задаются категории оборачиваемости. Например:

1-я категория - остатки готовой продукции с оборачиваемостью, равной 2/3 продолжительности производственного цикла;

2-я категория - остатки готовой продукции с оборачиваемостью, равной продолжительности технологического цикла;

5-я категория - от 181 до 360 дней;

6-я категория - более 361 дня.

После этого остается распределить по созданным категориям номенклатурные позиции, исходя из фактических остатков, выраженных в днях. Продукция из двух последних категорий - абсолютный неликвид, поэтому не должна выпускаться, а существующие складские запасы подлежат ликвидации. Первая категория содержит явно дефицитную продукцию, эти запасы срочно нужно пополнить. Также имеет смысл выделить ресурсы для производства номенклатурных позиций из второй категории.

 Аналогичный подход к управлению применяется и для запасов сырья (материалов), только вместо скорости продаж применяется показатель «скорость потребления» (объем потребления в производстве : период от заказа до поставки сырья или материала).

Контроль над постоянными затратами

Эффективное управление постоянными затратами вовсе не означает, что все подобные издержки нужно срочно «порезать». Реальная оптимизация постоянных затрат подразумевает сокращение и удержание темпов роста расходов, напрямую не влияющих на производственный процесс. Есть много разных способов добиться подобных результатов, расскажем подробнее лишь о двух инструментах, которые хорошо себя зарекомендовали на практике.

Лимитно-контрольные карты . Лимитно-контрольная карта (ЛКК) - документ (форма), с помощью которого фиксируются данные о расходах того или иного подразделения компании по конкретной статье. В нем указываются название подразделения, фамилия распорядителя бюджета, статья затрат (материалы, работы, энерго- и топливные ресурсы, коммерческие и транспортные расходы) и лимит, установленный для нее на отчетный период.

В течение отчетного периода руководитель подразделения заполняет ЛКК, отмечая в них каждый расход (карт ровно столько, сколько статей постоянных затрат у подразделения). Иначе говоря, он не просто следит за тем, чтобы не выйти за рамки своего бюджета (лимита), но и отражает все издержки в картах, что делает процесс наглядным. Если по итогам отчетного периода сопоставить фактическую сумму по той или иной статье затрат подразделения, отраженную в бухгалтерском учете, и сумму из лимитно-контрольной карты, то можно обнаружить интересные отклонения. Например, у подразделения были и другие затраты, но по каким-то причинам их «забыли» указать в карте. Или затраты отражены в ЛКК на меньшую сумму, чем в бухгалтерском учете. Чаще всего подобная ситуация возникает, когда руководитель подразделения, стараясь уложиться в лимит, при заполнении карты относит некоторые затраты к другой статье расходов или иному периоду.

Расхождения нужно проанализировать и принять меры для устранения их причин. Кстати, в качестве превентивной меры можно включить в систему премирования менеджеров показатель качества оформления ЛКК и соблюдения лимита постоянных затрат.

Лимитно-контрольные карты помогают привить финансовую дисциплину руководителям среднего звена. На отработку такого инструмента уходит два-три месяца. В течение этого времени можно прощать непреднамеренные проблемы и ошибки в заполнении карт, а также незначительное превышение лимитов.

Проектное финансирование . Для управления постоянными затратами, не относящимися к основной деятельности, можно использовать методы проектного управления. Например, модернизацию производства и разработку новой продукции перевести в проектную деятельность. Каждое новое изделие или модификацию рассматривать как отдельный проект со своим бюджетом. Соответственно, все затраты (зарплата, материалы, испытания, подрядные работы и т.п.) напрямую относить на стоимость этого проекта. Поскольку бюджет ограничен, то его владелец, руководитель проекта, будет мотивирован завершить все работы в срок.

Система премирования сотрудников

Насколько действенными окажутся на практике предложенные инструменты, зависит от непосредственных исполнителей. Поскольку оптимальный способ добиться наилучших результатов - материальная мотивация, имеет смысл размер премии увязать с величиной маржинального дохода. В идеале такая мотивация должна касаться всего персонала, но для начала - хотя бы производственных и коммерческих подразделений. В зависимости от позиции сотрудников возможны две схемы расчета вознаграждения. Премию топ-менеджмента и руководителей среднего звена можно считать так:

где К _мд - коэффициент, определяющий то, какую часть от маржинального дохода номинально получает менеджер в качестве премии при выполнении своих ключевых показателей эффективности (KPI) на 100 процентов;

К1, К2, КЗ, К4 - коэффициенты, отражающие уровень выполнения менеджером целевых значений его KPI.

Премии инженерно-технических работников, производственного и вспомогательного персонала начисляются исходя из суммы премиального фонда:

где КТУ - коэффициент трудового участия, определяемый вышестоящим руководством (диапазон возможных значений - от 0 до 1);

К _пф - коэффициент формирования премиального фонда подразделения от маржинального Дохода, характеризует долю последнего, направляемую на премирование персонала.