Проблемы формирования себестоимости на предприятии

И.В. Солодшюва,
О.Н. Руденко

Сегодня интерес к системе бюджетного управления у руководителей и собственников компаний достаточно высок. Это связано, во-первых, с необходимостью совершенствования систем мотивации персонала, а во-вторых, с требованиями снижения затрат и повышения качества продукта, предъявляемыми все более конкурентным рынком. Этим требованиям как раз отвечает механизм бюджетного управления, представляющий собой систему управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. Результатами успешного внедрения такой системы являются контроль не только над накладными расходами, во и над тремя основными финансовыми показателями организации: прибылью, рентабельностью и отдачей на капитал.

К важным задачам бюджетирования относятся формирование себестоимости продукции, правильное отнесение накладных затрат по видам продукции, что позволяет принимать обоснованные управленческие решения.

Бюджет - это план на определенный период в количественных показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров. Бюджетирование - непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

планирования и принятия управленческих решений в компании;

оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

Одна из проблем, с которой сталкиваются предприятия при традиционном подходе к бюджетированию, - планирование косвенных затрат. Эти затраты предназначены для обеспечения работы вспомогательных подразделений, поэтому трудно проследить их взаимосвязь с объемом выпускаемой продукции. Решить эту и многие другие проблемы можно с помощью методики бюджетирования Activity-Based Budgeting (ABB).

Подход ABB базируется на комбинации двух стратегий: управление эффективностью бизнеса и управление затратами. Первая предполагает внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов (BSC, Balanced Scorecard). Вторая стратегия основывается на поэтапном внедрении функционально-стоимостного анализа (ABC, Activity-Based Costing) и процессно-ориентированного управления (ABM, Activity-Based Management).

Balanced Scorecard (BSC) - это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные аспекты ее деятельности. Система BSC транслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей.

Функциональная калькуляция себестоимости Activity-Based Costing (ABC) - это метод отнесения расходов от функций, осуществляемых на предприятии, на конечные продукты, при котором рассчитываются индивидуальные ставки распределения таких расходов для каждой функции, основанные на точном потреблении продуктами этих функций.

Система ABC базируется на том, что для каждой функции существует свой фактор затрат, изменения в показателях которого и влияют на расходы по функции.

Управление на основе деятельности Activity-Based Management (ABM) - это способ использования предприятием информации ABC для оптимизации принятия решений. В то время как ABC использует информацию предприятия для улучшения отнесения расходов, АВМ пользуется информацией по процессам для сокращения расходов, улучшения эффективности процессов и производительности, а также для оценки выгод и повышения прибыльности продуктов/услуг.

Анализ метода ABC позволяет сделать вывод, что помимо объективных факторов на величину себестоимости большое влияние оказывает выбранная модель формирования себестоимости. И если прямые расходы учитываются достаточно однозначно, то отнесение на себестоимость накладных затрат во многом зависит от выбранных факторов затрат и базы распределения. Так, выбрав ту или иную базу распределения, мы можем относительно точно оценить затраты на различные виды деятельности, а можем переоценить одни виды и недооценить другие.

Кроме того, запланированное значение себестоимости в совокупности с другими финансовыми и нефинансовыми показателями может предоставить менеджменту организации достаточно определенные направления дополнительного финансирования. На наш взгляд, целесообразно проводить анализ на основе BSC по видам деятельности, выделенным в процессе ABC. В этом случае можно определить наиболее прибыльные виды деятельности, что позволит с большей отдачей распределить имеющие у предприятия дополнительные финансовые ресурсы между осуществляемыми видами деятельности.

Так как метод BSC достаточно сложен, важно правильно определить набор необходимых показателей. Во многом выбор будет зависеть от индивидуальных особенностей каждой фирмы: вида деятельности, ассортимента выпускаемой продукции, отличительных черт технологического процесса. В то же время такие показатели, как рентабельность, ликвидность, платежеспособность, необходимо включить в систему сбалансированных показателей любому предприятию.

Метод ABC позволяет провести детальный анализ себестоимости. Наиболее интересным представляется анализ структуры себестоимости. Прежде всего для каждого вида деятельности свойственна достаточно определенная структура себестоимости с преобладанием в ней тех или иных составляющих. И если анализируемая структура себестоимости значительно отличается от свойственной данному виду деятельности, важно понять, почему так происходит, является ли это преимуществом или недостатком, а затем сделать соответствующие выводы.

Другой аспект анализа структуры себестоимости - выявление затрат, доля которых в себестоимости наиболее значима. Определение этих видов затрат и поиск их сокращения (ресурсосберегающие технологии, использование более дешевых аналогов и т.д.) представляются полезными для любой организации.

 Ввиду сложности внедрения на предприятии всех перечисленных методов и значительной сложности методик BSC и ABC, а также необходимой для их проведения исходной информации, на наш взгляд, целесообразно объединение их в один метод: финансово обоснованного формирования себестоимости (ФФС). Целью ФФС является стратегическое управление организацией в целом и структурой ее расходов в частности.

Внедрение этой методики направлено на решение следующих задач:

1)классификация видов деятельности предприятия по степени их перспективности;

2)разработка стратегии предприятия в целом и по отдельным видам деятельности;

3)планирование себестоимости и взаимосвязанных с производственным процессом нормативов и норм (запаса, загрузки оборудования и т.д.);

4)подготовка отчетов для менеджмента компании.

Использование этого метода уменьшит издержки по внедрению (по сравнению с BSC и ABC) и использованию (количество необходимых специалистов и т.д.), а также сократит время, затраченное на его применение. Кроме того, ФФС позволяет предоставить менеджменту необходимую информацию в сопоставимом виде, что облегчает и ускоряет процесс принятия решений.

Помимо перечисленных преимуществ ФФС имеет ряд недостатков, самый существенный из которых - высокая трудоемкость разработки.

В заключение отметим, что бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план - это только основа для продолжения работы но планированию. Вполне справедливо наблюдение, что всякие план устаревает в момент его утверждения. Процесс планирования в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен, поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.